張近東的朋友圈有多牛？

　　我們靠朋友圈刷屏，他卻靠朋友圈構建了零售帝國。

　　從邀約“頂級裝修、裝飾界半壁江山”的企業為互聯網門店升級消費體驗，到牽手萬達、恒大、碧桂園等半個中國地產圈，輸入智慧零售業態，再到與交通銀行、江蘇銀行、中信銀行、民生銀行簽署戰略合作協議。張近東的朋友圈不斷擴容，其背后對零售邊界的拓展，已經無遠弗屆。

　　創業28年，張近東敏銳捕捉流通業變革的契機，并始終專注于零售業，不斷豐富零售內涵，加強技術在零售中的應用，把蘇寧從一間200平方米的傳統店鋪打造成“一呼天下應”的智慧零售引領者。

　　張近東的成功，于外離不開改革開放的歷史性機遇，于內與其敢為天下先的膽識和兼濟共贏的合作理念密不可分。

　　張近東生于江蘇，卻具備北方人的豪爽與南方人的縝密，待人接物真誠義氣。創業伊始，他先予后取，以“淡季訂貨、反季節打款”的營銷模式破局。隨后，他與商業伙伴共進退，開創聯合辦公的先例。O2O融合時代，他以開放共享的理念重構生產者、零售者和消費者體系，成為新型供應鏈關系中重要的賦能者之一。

（圖為蘇寧控股集團董事長張近東）

　　先予后取，堅固的合作關系成為蘇寧的“核心資產”

　　張近東長于思考創新、善于合作、追求共贏，這些特質從他剛剛邁入商海就充分表現出來，并在之后幾次轉型的時刻一再發揮關鍵作用。

　　1990年底，27歲的張近東下海，在南京市寧海路上開了一家空調專營店，這家叫“蘇寧交家電”的公司面積僅200平方米，在當時開了國內家電產品專業化經營的先河。

　　但在當時，作為民營企業的蘇寧，無論是資金實力，還是企業影響、市場地位，與國有大型商場相比都不具優勢，貨源反而成為大問題。但張近東開創了“淡季訂貨、反季節打款”的營銷模式，一舉扭轉了蘇寧的劣勢局面。

（圖為上世紀90年代的蘇寧交家電有限公司）

　　空調生產具有鮮明的季節性。淡季時，訂貨量急劇減少，工廠生產能力被閑置；一到旺季，工廠生產能力不足，無法及時供貨，常常發生斷貨的情況。

　　為什么不能淡季訂貨？張近東的一個逆向思考，讓流通領域出現了“淡季訂貨、反季節打款”的新模式。這個方法在很大程度上解決了空調生產的季節性問題，在探索更有效率的零供關系方面邁出一大步。流通企業通過自擔風險，主動投入資金讓廠家有能力進行備貨式的生產，增加渠道中的庫存，然后再轉移到銷售旺季的時候釋放。困擾空調行業多年的季節性難題，就因為張近東的構想迎刃而解，蘇寧也因此成為當時供貨最有保障的空調經銷商。

　　對小型空調批發商，張近東也大力支持，“當時大家都處在發展的初期，都有困難的時候，很多小的批發商由于資金很困難，工廠不給他們發貨，我們也批發給他們，并給予他們一定的還款期，贏得了他們的感激與信任。”

　　到1994年，蘇寧已經成為國內最大的空調代理商。通過大手筆下訂金，蘇寧與崛起于華南的一大批國內空調廠家，如美的等后來成為家電業大鱷的企業建立了良好的合作關系，并為這些空調企業邁向全國市場貢獻了力量。

　　“好產品不僅要生產出來，而且要通過流通交付給消費者，最終實現滿足消費者需求的目的，供應商和零售商的關系搞不好，談何高效流通？”張近東說。

　　早些時候的蘇寧只是一個小店鋪，利固然重要，但張近東認為，財富只是天下的一部分，只會索取而不懂得付出的企業，不會擁有健康的體魄和長久的基業。這是一種意識，更是成就其大業的氣度和風范。

　　張近東以先予后取的合作姿態，讓他與供應商締結了堅固的合作關系。在市場短缺、產品供不應求的情況下，零售商與供應商的牢固的合作關系，成為蘇寧的“核心資產”。即便到了產品供大于求的今天，這種良好的合作關系仍在繼續。

（圖為蘇寧控股集團董事長張近東在蘇寧智慧零售大開發戰略發布會現場發表演講）

　　互信互利，聯手打造品牌同盟締結利益紐帶

　　1998年亞洲金融危機期間，很多企業開始收縮業務，過冬自保，蘇寧則逆勢升級，確立了從專業零售轉型綜合連鎖零售的戰略。為避免與供應商的矛盾，張近東砍掉了蘇寧占50%營收的批發業務，奠定了轉型綜合連鎖零售成功的基礎。

　　中國加入WTO后，蘇寧等年青的國內連鎖企業面臨外資連鎖的激烈競爭。張近東認為，零售業是民族制造業進入世界的咽喉，把握渠道的主動權才能夠把握市場的主動權，如果這個渠道丟掉了，命運勢必會掌握在別人手上。

　　而對抗外資企業，蘇寧最大的優勢就是與生產企業合作多年建立起來的人脈。2004年7月22日，蘇寧集團在深圳為正式登陸中小企業板舉辦的晚宴，儼然成了家電大佬的私人聚會，海爾、康佳、創維、長虹、TCL、科龍等國內著名家電品牌的領軍人物紛紛到場，甚至包含已經鮮在公眾場合露面的時任春蘭集團總裁陶建幸、美的集團董事長何享健、海信集團董事長周厚健等。 　　

（圖為張近東與國內諸多地產商簽訂智慧零售大開發戰略）

　　張近東與生產企業的深厚友誼是建立在日積月累的互信互利上。在他眼里，與供應商的良好關系是蘇寧的一種核心資產，不管是在供不應求還是供大于求的情況下，都是如此。

　　在生產企業不景氣的時候，各品牌一年一度的經銷商會議，張近東只要有時間，就會親自捧場，雖然大多數的經銷商會議本質上只是一個聯誼會。而在蘇寧每年組織的工商協作會議上，張近東肯定是喝得最多的，他認為酒可以代表他的誠意， “企業間的往來就像朋友間的交往，你敞開真心，那么對方也會回報誠意，更何況還是有著利益紐帶的長期關系”。

　　在對抗外資連鎖的過程中，蘇寧等搭建的連鎖渠道也成為推廣中國制造的一個重要平臺，蘇寧更是如張近東希望的那樣，成為“確保中國制造業做大做強的戰略盟軍”，國貨的背后推手。近年來持續舉行多屆國貨節的蘇寧也獲得“國貨翻身地”的美譽。蘇寧的超級品牌日計劃，更成為塑造供應商品牌形象的一張名片。

　　達則兼濟天下，在開放共享中創造更大的商業未來

　　回顧轉型之路，蘇寧一路走來一路挑戰。推線上線下同價時，一些供應商合作伙伴并不理解，顧慮重重，為此，張近東做了不少說服溝通工作，一度添了不少白發。但張近東堅信在新的零售競爭環境下，這是必須要走的路。

　　這次轉型，即是形勢所逼，“如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快”，也顯示了張近東看準了就全力以赴的魄力。在某種程度上可以說，正因為下決心全面擁抱互聯網，并圍繞消費者的需求打造出極致的互聯網體驗，他才沒有像那些老對手一樣，淪為一家為生存而戰的企業了。

　　在確立了智慧零售方向后，蘇寧面臨的其實也是一條未知之路，摸著石頭過河難免會在落入深水區時有些彷徨，并引發資本市場的擔憂。陣痛期，面對蘇寧市值的大幅縮水、融資的艱難，都未改變張近東的決心。

　　他堅信，零售以消費需求為根本，可以根據消費者數據挖掘需求，再通過服務和體驗引導消費者產生需求。其智慧零售就是從需求出發，重構生產者、零售者和消費者體系，建立一個C2B2C新架構，"智慧零售的最終目標是讓任何人、物、事、時間以及地點都能夠被連接起來，實時互動，達成C2B2C的全鏈路商業目標。當你為用戶不斷創造價值，用戶也在為你創造價值，這是智慧零售發展的一個重要邏輯。"

　　張近東表示將全面開放蘇寧萬億零售生態圈，將物流、金融、數據等方面與供應商建立“生態圈合作伙伴關系”，蘇寧將與供應商在資源共享中共同打造一個開放的、融合的、生態化的超級平臺，連接更多的用戶、場景、產品和服務，繼續擔負起提升全社會生活水平的“品質生活聯盟”。

　　蘇寧智慧零售給整個供應鏈帶來的變革，效率的提升，得到廣大供應商的認同。不論是美的、海爾、TCL等優勢品牌，還是華為、中興、魅族、錘子等新興品牌，都已經有專門的團隊與蘇寧基于C2B在聯合辦公，在項目推廣、新品包銷等方面都展開了全面的合作。

　　“我們的立足點首先是蘇寧生態體系內的合作伙伴，而目標則是幫助合作伙伴降低成本，提高效率。”張近東認為，合作伙伴的成本下降，也將使蘇寧向消費者提供服務的成本進一步下降，帶來消費者價值的提升。通過與合作伙伴之間的相互賦能，張近東希望能達成化學效應，“通過一個結合點，我們可以撬起更廣闊的未來。”

　　老話講“窮則獨善其身，達則兼濟天下”，蘇寧不斷發展壯大的過程中，受益的不僅僅是企業自身和投資人，更受益的是數百萬計的第三方合作伙伴和數億的百姓。張近東堅信：“互聯網時代，跨界和共享成為時代的主流，一個企業的實力不在乎自身擁有多少，而在乎能鏈接多少的資源。只有能鏈接最強資源的企業，才能最終笑傲江湖。”