酒類經銷商需明確自身核心競爭力

　　“經銷商要‘保’什么”這一主題，其實就是在提醒經銷商，要清晰地提煉出自己的核心競爭力到底是什么！

　　筆者長期保持著對各類經銷商的深度觀察，伴隨著行業的調整、白酒消費群體的變革、電商的逐漸成熟以及各種基于移動互聯而崛起的平臺的發展，筆者曾經一度悲觀地認為經銷商群體將會在10年甚至更短時間內消失。這種判斷是基于垂直分銷體系和社會化分銷體系的建立將會改變消費者的購物習慣，當消費者的購買習慣和支付習慣徹底改變后，那么傳統經銷商的空間也就不存在了。

　　但通過調研以及與一些經銷商的深度溝通后，我逐漸改變了之前的觀點，并對經銷商核心競爭力的理解與解釋有了更多實例佐證。“經銷商要‘保’什么”這一主題，其實就是在提醒經銷商，要清晰地提煉出自己的核心競爭力到底是什么！

　　過半經銷商認為自己的生存發展空間正在縮小

　　筆者最近在中國酒業第一社交互動平臺“酒說”上發起了一次“經銷商生存現狀”大調查，參與問卷調查的經銷商超過900人。調查結果顯示，有53.15%的經銷商認為“經銷商的發展空間變得越來越小了”，他們認為電商、微商以及很多新平臺的出現讓自己變得焦慮。

　　筆者分析認為，電商也好，微商也好，它們均作為酒水的一個銷售渠道而興起，對于酒企而言，多一個渠道多一種分銷方式，產品都是出自廠家，只是通過不同的途徑送到消費者手中，總體的銷量不會因新模式的出現而產生影響，受影響的是價格。而對于經銷商則不同，經銷商本身就是分銷渠道之一，多出現一個渠道，就會擠壓原有渠道，對經銷商的業績造成很大影響。因此就會造成伴隨新模式的出現，經銷商的發展空間越來越小的現狀。

　　此外，調查還顯示，64.83%的經銷商認為對行業充滿信心，33.79%的經銷商表示信心不是很足，如果行業長時間不見好轉，自己可能會離開白酒行業。當調查者被問及“你覺得白酒行業的本輪調整結束了嗎”時，超過80%的經銷商表示本輪行業調整尚未結束，需要2～3年，甚至更長的時間。由此可見，從經銷商層面來看，本輪行業調整還尚未結束，經銷商仍在努力探索轉型之路，去拓寬自己的發展空間。

　　業績增長的經銷商有哪些共性？

　　在筆者發起的調查中，將“業績增長的經銷商有哪些共性”作為一個重要題目。參與調研的900名經銷商中，31.25%的經銷商表示企業業績處于增長狀態；43.75%經銷商的業績處于下滑狀態；而有25.52%的經銷商處于業績持平狀態。

　　當問及增長原因時，得票最高的回答是“原來基礎打得好，培育多年的產品開始放量”，占比44.44%；排名并列第二的回答是“代理了新產品”和“開拓了新渠道（如開發宴席市場、開拓流通網點、搞定商超等）”，占比分別為37.78%；排名并列第三的回答是“開拓了新客戶”和“創新運營模式”，分別占比35.56%。筆者在之后的深度調研中發現，經銷商所指的“原來的基礎”主要是指分銷網絡的廣度和與分銷客戶的客情關系，也就是說，增長的主要動力仍然來自傳統渠道。踏踏實實做渠道，注重培育長線產品的經銷商依然有增長空間。而經銷商提到的“創新運營模式”，筆者在后續的調研中也了解到，主要包括兩方面內容：第一，跨界合作，其本質還是商務團購，通過合作、置換資源的方式向各類企業銷售了很多酒。第二，開通微信營銷、支付及配送業務，擴大了服務人群和范圍，從而增加了收入。

　　筆者認為，在當前行業環境下，能夠讓經銷商業績增長的動力都是值得經銷商關注和深度了解的。

　　經銷商妻“保”的是這些核心競爭力

　　綜合上文中的論述，筆者認為，由于產品過剩、消費緊縮等宏觀環境原因，整體來說，經銷商群體的空間是在縮小的，但能夠將核心競爭力發揮到極致的經銷商個人仍然大有空間可以作為。筆者認為，經銷商應該牢牢抓住的核心競爭力包括以下幾個方面。

　　第一，基礎渠道網絡。

　　“基礎渠道網絡什么時候都不能丟！”這是西安智德通品牌推廣營銷有限公司董事長王延安的活，眾所周知，西鳳6年、西鳳15年是行業內極致大單品的典范，且暢銷多年。在問及西鳳6年、西鳳15年“常青”的經驗時，王延安強調的是傳統渠道的價值。王延安這樣說道：“酒類經營中什么是基礎？對于產品而言，品質是基礎，對于市場而言，渠道是基礎。渠道建設很重要，2014年公司最卓有成效的工作就是三大基礎渠道網絡建設，即：全省銷售網絡建設工程、西安市金牌示范店建設工程以及千家銷售末端建設工程。正是基于這種戰略，智德通于陜西省內市場新開辟了1308個鄉鎮網絡；在西安商超渠道搭建完成531個示范店網點；并通過拓展部完成1100余家末端網點的搭建。”

　　其實，基礎渠道網絡承載的消費容量是巨大的，因此其價值是不容小覷的！

　　第二，與廠家溝通、建議過程中的主動權。

　　經銷商與廠家的溝通是否順暢，決定著經銷商經營的效率。舉個例子，經銷商了解渠道的需求，而銷售政策的制定者是廠家，如果經銷商與廠家的溝通是順暢的，那么從政策的制定、調整到政策的落地都會非常有效率，對于經銷商來說，效率就意味著能夠爭奪更多的終端和市場。

　　經銷商要想掌握這種主動權，有三個辦法。第一個，最簡單也最有效：用業績說話！爭取成為企業扶植的樣本市場，這樣的話，廠家會主動分撥精力與資源的。第二個方法是“行動在廠家之前”，比如廠家都會定期召開經銷商座談會，宣貫企業最近的工作重點和指導思想，有心的經銷商會對企業政策和指導思想上的變化非常敏感，并將企業重點推進的改革結合自己的具體情況進行實踐，憑借“主動的行為”贏得廠家的重視，并最終掌握主動權。第三個方法是拉近與公司高層領導的關系，聊得多了，自然會潛移默化地傳遞一些信息。

　　由此引申開來看，“參股上游企業”是經銷商增強抗風險能力和核心競爭力的一條有效路徑。為什么經銷商一直處于弱勢地位？因為經銷商沒有掌握產品的生產權，也不能享受品牌帶來的溢價，因此處于市場一線的經銷商會被各種因素所影響。而廠家則不同，廠家處于產業鏈的上游，擁有產品和品牌，因此其抗風險能力很強。經銷商的優勢在于渠道資源，如果能夠參股上游企業，參與產品的生產和品牌的建設，逐漸打通產業鏈，那么經銷商的根基才是穩固的。當然，參股上游企業的難度和門檻都很高，但也不失為經銷商為之努力、奮斗的一條路徑。

　　第三，多元化的品類結構。

　　浙江商源集團董事長朱躍明曾表示：“以前酒類銷售以廠家為主導，廠家生產什么，經銷商賣什么，消費者就喝什么。后來由渠道主導，而現在則是消費者主導的時代，特別是近幾年互聯網的出現和發展，更加凸顯了消費者的主導作用。消費者的需求是多樣化的，因此這勢必會倒逼渠道進行品類多樣化的轉型。因此，未來很長一段時間內，品類結構多元化是經銷商發展的一大趨勢。”多元化的品類結構也因此成為經銷商爭取更大發展空間的有力工具。

　　第四，對消費者“一步到位”的能力。

　　移動互聯的發展是整個社會的大趨勢，就目前來看，將其定位為某種技術手段或者網絡平臺都已顯狹隘，其可能是推動未來商業模式形態發生變化的動力源。就目前酒水行業的互聯化程度來看，是相對保守和落后的。“盡量地縮短經銷鏈條，去中間化，實現對消費者的‘一步到位’”，這是移動互聯思維對酒業的啟示。此外，互聯網講究“最后一公里”的概念，強化點對點的專屬性服務，就這一點來看，很多酒商對于一些重要的VIP客戶早就實現了“一對一”的眼務，而現在則需要更加細致、更加精準地“做好、做足”。

　　一直以來，經銷商的核心價值就在于其比廠家更靠近終端、靠近當地消費者，伴隨著廠家扁平化程度的加深，一部分未能抓牢終端的經銷商被洗牌出局，但那些與終端有著高強度的經銷商發展得還可以。所以，經銷商要想強化自己的核心價值，很簡單，繼續掌控終端。以前，經銷商掌控終端用的是品牌，用暢銷品牌帶來的利潤“牽”著終端走。而現在，這招不靈了，經銷商需要用服務、工具為終端既“開源”又“節流”，才能再籠住他們的心。筆者了解到山東的一名經銷商就是看清楚了經銷商的這一核心價值，于是，整合自己的資源搭建了一個供應平臺，該經銷商整合了當地的物流網絡，吸引終端入駐該平臺，終端借助該物流網絡配送將極大節省物流成本，經銷商以此將終端整合在自己旗下，這也是酒商強化核心價值的一個方向。