2015年是一個新的開始，是傳統產業+互聯網和傳統企業+互聯網的開始。過往十年，互聯網改變了我們生活的方方面面，在商業領域，馬云、劉強東憑空做出了阿里和京東這種過去不存在的業務形態，這種新生業務形態對傳統產業形成了很大的顛覆，在改善商業效率的同時，也讓傳統實體痛苦不堪，傳統電子商務以“讓天下沒有難做的生意”為發心，卻走到了“天下的生意都很難做”的境地。然而，商業潮流的演變從來都不是簡單、直線型的，而是豐富和立體的，今天我們看到了一個新的開始。

　　“傳統產業+互聯網”的商業種群迅速崛起

　　與以往電商新生增量業務（那是新建開發區模式）不同的是，我們看到移動互聯網和傳統產業相結合，以協同的、融合的友好方式，在傳統產業巨大的既有存量業務中產生創新和突破，這是在傳統產業生態中進行“舊城改造”的模式。

　　阿里和京東的電商業務至今在實體經濟占比中只有10%左右，線下傳統業務占比超過90%，如何在巨大的傳統業務中進行創新呢？我們看到滴滴打車通過幫助出租車司機更快地找活快速走向成功，三年時間做到1 50億美金的價值，我們還看到上海的房多多通過提供大量一手房信息，幫助二手房中介變現自己手中的客戶價值獲得極大成功，三年時間做到2000億，第四年將做到4000億，定位于“社區小店掌上訂貨平臺”的壹吉購，自上線以來，兩個月單日流水超過1 00萬，還有從傳統洗衣行業走出來的e袋洗……這樣的案例如雨后春筍、紛紛出現。

　　上述這些新興的互聯網公司，不同于以往那種完全獨立于傳統實體產業的電商企業，而是一開始就采取深度融合的方式，借助傳統產業那些既有參與者的資源和能力，縱深夾裹產業資源，迅速打開從O到1的蝶變期，以持續不減的加速度從1到10、從10到100快速穿越三峽奔向無限廣闊的大海。

　　再以“壹吉購”上線兩個多月日流水超過100萬的例子，來說明傳統產業+互聯網的力量之源。壹吉購在每一個城市，通過連接城市一批商和零售終端，在二者之間構建一個基于移動互聯的掌上訂貨平臺，縮短中間二批、三批的環節，降低廠家和一批商市場管理的難度，提升了渠道效率，受到廠商一致擁護，同時通過整合優秀二批為平臺物流商，沒有添加一輛車的情況下，實現了高效的全城物流，降低了社會成本，也受到了優秀二批商的擁護。最后，通過壹吉購的努力，讓那些有良好服務意識、勤奮的零售店主們在電商沖擊浪潮中找到出路，從而為社區用戶提供持久優質的服務。此外，從洗衣業走出的“e袋洗”、從房屋銷售代理領域走出的“房多多”能夠高速成長，和這種傳統產業存量資源的夾裹也不無關系。

　　這是明顯區別于傳統電商那種顛覆、革命的野蠻商業種群的形象，在這里，“誰是我們的朋友、誰是我們的敵人，是革命的首要問題”這句話的指導精神，成為傳統產業+互聯網企業成敗的關鍵。解放戰爭，共產黨用短短四年時間擊潰國民黨的經歷，不正是這種夾裹群眾力量和社會力量而獲成功的典范嗎？這些新興商業種群是從傳統土壤里面長出的花兒，他們不是去摧毀傳統產業，而是讓傳統產業和傳統企業長出互聯網的翅膀，變得更加完善和流暢，從而讓傳統實體更好地服務消費者。

　　“舊城改造”比“開發區模式”更具價值和意義

　　這是一種對傳統實體產業進行新舊融合的“舊城改造”模式，它一方面面對傳統產業鏈中的非核心環節進行有限壓縮和改造，但對于掌握核心產業資源的關鍵環節進行強化，使得關鍵環節在既有的軌道上得到強化和提升，比如“房多多”讓地產商的房子銷售更快，讓二手房中介得到更多的生意機會，但是傳統的房屋銷售中介、廣告代理公司受到影響；壹吉購讓廠家和城市總代理商對傳統渠道和終端的掌控更加數字化、有序化，降低了交易成本和管理成本，但是城市總代理商和終端零售店之間的二批、三批、街批被壓縮了、替代了……這種對既有商業體進行舊城改造的模式，相對于十多年前，馬云借助電商對傳統實體全面顛覆的“開發區建設模式”，更具有價值和意義。明明希望天下沒有難做的生意，但“開發區模式”卻陷入了讓天下生意很難做的境地，從商業演變邏輯來看，這種“破立各半”的顛覆、革命形態，所提供的產業新價值若不能大于對產業價值的破壞，終究是要衰落或被替代的。

　　隨著移動互聯網技術的出現和走向成熟，我們迎來了新一輪商業種群的集體發育：借助“傳統產業+移動互聯網”的手段，對傳統產業進行“舊城改造”式的創新，在夾裹海量般傳統產業資源的呼嘯中，成就一個個偉大的企業。今天，移動互聯與傳統產業的結合，與80多年前中國共產黨與人民群眾的結合走進了共同的范式，被傳統電商互聯網、新興消費群體、城市改造、人工成本等壓迫的傳統實體，強烈呼喚新興手段和工具，以期得到春風化雨的柳暗花明。在傳統商業變革的涌動和突破中，這種“舊城改造”的價值導向和意識形態恰逢其時。

　　“傳統企業+互聯網”的實踐

　　2015年是一個新的開始，未來三十年的商業格局將在未來三五年奠定，上述“傳統產業+”的商業種群是一種典型代表，但不是全部，還有“傳統企業十互聯網”的商業種群。下面再說說這種模式。

　　過去兩年，我們一直在幫助傳統實體企業進行移動互聯網升級和轉型，經過摸索，我們找到了行之有效的方法。先講一個案例。五糧液2013年8月收購河北永不分梨酒業，到2014年7月，并購后的永不分梨酒業經營起色不大，2014年8月全面導入移動互聯網模式（業內稱之為互聯網1.5模式），歷時一年，不僅全面扭轉經營形勢，銷售收入和利潤也遠超預期，對手被逼迫全線下滑，青春煥發的永不分梨酒業成為行業標桿，前去邯鄲（永不分梨酒業所在地）參觀者絡繹不絕。

　　永不分梨是怎么做到的呢？第一，我們幫助它做了一個自媒體《和你在一起》，不到一年這個自媒體粉絲量接近20萬，這些粉絲基本都是邯鄲本地人，這是永不分梨的主戰場，形成的閱讀量超過1500萬人次，每篇被閱讀文章的下面都有永不分梨旗下產品、品牌的信息，這首先解決了低成本傳播的問題。第二，借助自媒體平臺，永不分梨在邯鄲本地做了超過1 0萬人次的地面推廣活動，并通過“霸王餐”和“自助會”等方式建立了消費用戶的自組織平臺，強化了“企業——用戶”之間一體化的信任關系。第三，將邯鄲本地分為130個社區，每個片區選擇一個零售終端，通過免費贈酒和移動互聯將“零售終端——用戶”有效連接起來，這種微信營銷進社區的做法，打破了過往擠破頭同質化搶奪終端資源的傳統做法，讓永不分梨在市場營銷資源的投放方面更有效率。前后不到一年時間，五糧液永不分梨酒業反敗為勝、逆勢上揚，成為白酒產業周期下行環境下一道亮麗的風景。

　　上述永不分梨的案例，是傳統企業借助移動互聯的工具，通過構建與消費用戶之間一體化的關系，顛覆了競爭，成為贏家的故事。它為傳統企業在電商焦慮癥和小米模式學不會的糾結中，找到了第三條出路。這種模式既充分利用了傳統企業原有在產品、渠道、業務隊伍上的資源優勢，又有效規避了傳統企業內在價值觀和行為慣性對移動互聯網的不適和抵觸。由于是和傳統的產品、渠道、促銷具有高度的融合性，所以，在很短時間內，從內部業務隊伍到外部商業和終端隊伍，都可以快速理解這種能夠迅速帶來銷量和市場氛圍的做法，從而積極擁護這種模式，而這種擁護背后的信任資源，往往是一種新模式、一場變革成敗的關鍵。

　　2015年，是一個新的開始，互聯網的技術又走到了新的路口，被傳統電子商務擠壓、聚近十年的傳統產業和傳統企業，逐漸觸到了那個出口，并以“傳統產業+”和“傳企業+”的群體性形象出現在歷史浪潮中，種偉大的公司如雨后春筍、層出不窮。不是雄選擇了歷史，而是歷史選擇了英雄，未來“傳統產業+刀的商業種群是一種典型代表，但不是全部，還有“傳統企業+互聯網”的商業種群。馬云、劉強東時代的延續，還是新的開始？們拭目以待！