葉檀：馬蔚華是優秀的銀行家 二次轉型不比速度
馬蔚華是相當稱職的銀行家，現在，他要離開一手帶大、打上深刻馬氏烙印的招行。2010年6月，馬蔚華留任了一次，如果馬蔚華是民營銀行行長，大概還會繼續做下去。
效率與信用，是銀行家之所以成為銀行家的標志。在中國的銀行業，招行是國內外公認的一家好銀行，創造了足以令中國驕傲的銀行業奇跡，雖然沒有引入外部戰略投資者，效率卻令人刮目相看，連續四年榮膺“世界25家最佳資本利潤率銀行”，這一指標比很多大而無當的評比，更直擊效率本質。有人甚至設想，“如果把交通銀行、中國銀行托管給招商銀行的管理團隊，也許是一個成本和代價最小的改革”，讓招行在資本市場上演蛇吞象，以銀行管理的優質基因取代那些劣質基因，完全符合資本市場優化資源配置的宗旨。
近五年，招行以及馬蔚華本人開始被人詬病，激烈的同質競爭導致零售等方面優勢不再，2004年招行第一次轉型，經歷了年超過50%的復合增長；2009年招行經歷了首次的負增長后，開始發力二次轉型。如今，轉型尚未顯山露水，其中小企業貸款、網絡銀行還沒有到收獲期。
并購永隆銀行被質疑在境外高價并購，錯估市場價格——2008年5月，招行以193億港元收購永隆銀行53.1%的股份，創下了自2001年新加坡星展銀行收購道亨銀行以來香港銀行業最昂貴的一次收購。尖銳的質疑是，馬蔚華是否廉頗老矣？能否對得起他的高薪和股票期權？
有趣的是，招行是相對本土化的銀行，卻是最具國際色彩、境外本土文化的銀行。在今年4月舉辦的博鰲亞洲論壇上，馬蔚華回應：招行要實行的是徹底的國際化，如招行紐約分行一半員工是“老外”，拒絕了洛杉磯聯合銀行的并購邀請，他們不想兼并不存在互補優勢、范圍不出唐人街的銀行，聯合銀行最終倒閉。雖然收購永隆銀行的質疑并未結束，2013年結束五年整合期的永隆銀行拿出合格成績單：永隆銀行的資產總額、存款總額、貸款總額年復合增長率分別超過15%、12.6%和23%，凈利潤年復合增長率超過34%，各項指標均高于香港同業的平均水平。兼并永隆銀行是戰略上策，而永隆銀行的業績說明技術上已接近成功，所有銀行界人士都看到了人民幣國際化的市場機會，各種境外金融機構的并購層出不窮，并購永隆銀行不貴。
中國銀行業面臨新的轉型，招行面臨新轉型，利率市場化與匯率市場化，是對所有銀行的現實挑戰。哪家銀行可以進入高息企業，同時還能管控住風險，哪家銀行就能贏；哪家銀行能夠成功的國際化，成為金融領域的華為，誰就能贏。
在某些業內人士看來，信用卡市場與零售市場的傳統優勢逐漸遠離，此言為之過早。現在的贏利數據體現不出未來的風險，現在的各領域布局，也沒有到收獲時期。各銀行發力中小企業，占得先機應該包括風險控制，而所有這些在瘋狂的擴張期，無法體現出來。
馬蔚華將二次轉型理解為 “主要是管理體制的轉型”，將資本管理提到重要位置，降低資本消耗、提升資本利用效率、加強風控管理。與此同時，招行分離大中型企業和小微企業業務，將支行的大中型企業業務收到總行或分行，支行專做小微企業，將蘇州小貸中心的模式在全國推廣；二是將500萬元以下的小微信貸納入招行零售條線。與其他企業相比，招行在小微企業貸款方面的起步不算早，邁步不算快。馬蔚華希望通過風控之后批量對小微企業貸款降低成本，通過移動支付等互聯網金融手段降低成本。
二次轉型比的不是速度，而是內力。中國銀行業改革到了利率與匯率市場化的深水區，如果說一次轉型如初學武藝，以快以大以漂亮為上，那么，二次改革以制度、風控與長遠的競爭力為上。比拼內力階段不好看，不漂亮，卻是成就大師的必經途徑。
馬蔚華離任，把遺憾與希望都留給了繼任者。傳聞繼任者為低調的田惠宇，稔熟中國金融運作，有海歸背景，對于金融國際交流與零售業務都不陌生。有一點可以肯定，如果沒有執行力，田惠宇不可能獲得具有執行力的領導人的青睞。
今年3月26日，馬蔚華在接受媒體采訪時曾表示，“我是一個職業經理人，只要股東和董事會愿意，我會一直干下去。”馬蔚華先生過謙了，他是中國土壤中能夠孕育出的優秀銀行家，與民國時期的張公權、陳光甫等銀行家們一脈相承。
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