光大金控年內掛牌 重組方案獲批蓄積“正能量”
1月10日上午9點不到，北京光大中心三層大會議室里已密密匝匝坐滿了人。
“每年的集團會議都沒見來這么多人。”一位光大集團內部的工作人員對記者說。而這些趕來參加集團2013年工作會議的，都是系統內各個公司的“一把手”。實際上，除了大廈內主會場和兩個分會場之外，集團分布在各地的機構也正在通過視頻收看會議內容。
一次集團工作會議之所以開得如此隆重并吸引外界強烈關注，是因為不久前中國光大集團改革重組完善方案獲得國務院批復。這意味著，光大集團運籌10年之久的改革重組終于“落槌”，成立30年來的歷史遺留問題得到解決。而徹底走出窘境的光大集團，很快將以金融控股集團的全新形象出現在世人面前。用董事長唐雙寧的話說，經過重新整編煥發青春的光大集團，將成為“中國金融主力部隊之一”。
重組成功帶來“正能量”
前不久，本報獨家披露的光大集團改革重組獲批消息，引發了市場的極大關注。被認為是中國金融改革中“最難啃的一塊骨頭”，光大系各機構股權關系之復雜，讓光大集團重組方案幾次難產，甚至成為“不能完成的任務”。
在此次會議上，當著在場近300位集團內部各機構高管，唐雙寧數次提到“內幕細節現在不好公布”，但整個重組方案的出爐、修改、完善，到最后獲批，始終處于希望—失望—絕望—轉機的膠著當中，而從“山重水復”到“柳暗花明”的過程，“未來完全可以寫一部跌宕起伏的小說”。
事實上，改革重組前困擾光大集團最大的問題是：占有集團96%以上資產的光大銀行，其絕對控股權在匯金公司手中，光大集團無法對光大銀行實現并表；同時，集團雖橫跨境內、外兩個市場，但其北京總部和香港總部作為兩個獨立法人也并沒有真正并表；此外，集團至今還背負著100多億元人民銀行再貸款債務這一巨大歷史包袱。
此次重組方案調整完善后，通過四大核心內容解決了上述遺留問題。一是重組改制，由財政獨資控股轉制為由財政、中投等共同持有股權的股份制公司；二是拉直股權，銀行股權通過匯金轉投方式實現集團對銀行控股；三是合并報表，集團及證券、保險、資產管理等企業同銀行、香港企業、實業企業全部合并報表；四是解除債務，上世紀90年代100多億元人行再貸款及正常利息轉為匯金股權，免除再貸款罰息，未來的光大金控集團將輕裝上陣。
截至2012年底，集團管理的資產總額約2.4萬億元，是改革重組初期的4倍，比上一年增長31％；全年合計實現稅前利潤約350億元，比上年增長20%，更是改革重組前處于虧損狀況所沒法比的。
作為此次光大集團改革重組的領軍人和操刀人，唐雙寧希望重組不僅能讓光大卸下包袱，更成為集團未來發展的最強“正能量”。按照他的構想，光大金控集團將在今年8月18日光大集團成立30周年的重要日子掛牌，并力爭在5年之內上市。
金融改革的探路者
金融改革的探路者對于光大來說，此次改革重組雖然歷盡波折，但最終落下重錘全部并表，實現"大統一"，成為名副其實的特大型綜合經營"金控集團"，其意義十分深遠。
對于光大來說，此次改革重組雖然歷盡波折，但最終落下重錘全部并表，實現“大統一”，成為名副其實的特大型綜合經營“金控集團”，其意義十分深遠。
在唐雙寧看來，這將成為“大合作的前提”和“大發展的條件”。并表后集團實力的增強和股權關系的理順，為各企業發展和企業“聯動”提供了體制機制前提；而過去的歷史債務和舊案沉疴全部解決，使得集團資產、凈資產、融資能力將全面增加，為今后發展將奠定堅實基礎。經初步評估，重組后集團凈資產接近2000億元，比上一年增長70多倍，而改革重組前則為負數。融資能力也將得到大幅提高，“一些戰略投資者開始主動登門”。
有著30多年金融從業經歷并親歷中國金融業改革全過程，唐雙寧眼中的光大重組不僅僅是光大的再造重生，也是我國本輪十年金融改革的成功收尾。“從幾大行改制上市和農金改革開始，到光大改革重組，十年金融改革可以劃上圓滿的句號”。
雖然走過許多彎路，但作為中國改革開放兩座“橋頭堡”之一，光大此番經過體制重塑浴火重生。而它未來的角色，將在經營模式上繼續為中國金融改革探路搭橋。
金控集團即將起航
金融改革的探路者對于光大來說，此次改革重組雖然歷盡波折，但最終落下重錘全部并表，實現"大統一"，成為名副其實的特大型綜合經營"金控集團"，其意義十分深遠。
在解決了“體制不順、債務包袱、發展后勁”這些關鍵問題之后，光大今后的工作將以“金控集團”改革重組新體制正式運行為中心全面鋪開。
記者從本次工作會議獲悉，2013年，除了保證光大金控集團如期掛牌外，還有一項十分重要的任務就是做好資產評估與財務測算，對現有資產總價值、改革重組后集團本部財務狀況、合并財務狀況、主要財務指標和績效評價等準確進行測算。同時，修訂發展戰略，“在新起點上把光大集團建設成為金融為主、綜合經營、資本充足、內控嚴密、管理科學、文化先進，重點突出、后勁充沛，既與國際接軌，又具中國特色的一流金融控股集團”。
作為致力于金融綜合經營的金控集團公司，一方面必須按照現代企業公司治理要求，修訂公司章程，在集團層面建立和完善組織架構和內控機制，完善公司治理架構，建立權責明確、有效制衡、協調運轉的公司治理機制，并健全風險管控體系，搭建集團、集團內各企業之間等不同層面的風險“防火墻”，有效規避各類風險。
事實上，光大目前在同業總體還處于中游甚至中游偏下水平，加之當前整個經濟形勢嚴峻。因此，重組完成、金控集團掛牌，“也只是萬里長征第一步”。對此，唐雙寧希望出席會議的高管們“要珍惜今天保持清醒，切忌頭腦發熱重蹈覆轍”。因為一個矛盾解決了，另一個矛盾就將出現；主要矛盾解決了，次要矛盾就會上升為主要矛盾。并且方案本身還需要細化落實。
“總之，要在金控集團這個大布局、大系統中，從戰略規劃、股權管理、財務管理、資本運作、風險管理等各方面進行機構設計和工作規劃。”唐雙寧強調。(謝利)
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