長城葡萄酒渠道調查：以價換量遭經銷商質疑
長城葡萄酒日前的經銷商風波似乎愈演愈烈。
繼經銷商向《每日經濟新聞》記者爆料，部分經銷商已經決定放棄代理長城葡萄酒，長城與其四大經銷商13年的合作存在分歧后，記者通過幾天時間的調查發現，長城葡萄酒與經銷商的問題遠不止此。隨著長城經銷商隊伍的日漸壯大以及規模的參差不齊，其對經銷商的管理也被指存在問題。
長城的老牌經銷商方宇(化名)向《每日經濟新聞》稱，在2011年簽訂采購合同時，長城葡萄酒曾降低幾只主線產品的價格，降幅達到40%，這使得一些庫存較大的大經銷商無法承受壓力而選擇離開。而經銷商的低門檻、無數量限制、無具體經銷商區域渠道劃分，使得市場竄貨現象嚴重。除此之外，長城將其銷售模式調整為類似快消品的銷售模式，降低產品價格以增加產品銷量，也讓一些經銷商產生了疑問。
由于中國食品(00506，HK)董事總經理欒秀菊有管理可口可樂的背景，有業內人士感嘆，如今的中國食品在紅酒的經營上多少還是延續了可口可樂的操作模式。
面對市場競爭的壓力，中國食品選擇“以價換量”，但對數量日漸壯大、規模參差不齊的經銷商管理不力，則可能給葡萄酒業務的擴張蒙上陰影。
而對于經銷商的部分曝料和質疑，記者尚未從中國食品方面獲得回應。
經銷商加盟門檻降低
2012年10月，在江蘇省的某個小縣城獨家代理可口可樂、加多寶等飲料生意的孫暢(化名)，開始代理中糧旗下的長城葡萄酒。孫暢以贈送、試賣的形式，將長城葡萄酒向其原有的飲料客戶推廣。
與此同時，位于東三省的于錦(化名)剛剛和中糧集團簽訂了長城葡萄酒的經銷合同。銷售長城葡萄酒多年的于錦此前一直從長城的大型經銷商處提貨，今年，她第一次單獨和中糧簽約。
而另一邊，一些老經銷商卻已經決定放棄代理長城葡萄酒?！睹咳战洕侣劇酚浾吡私獾剑A夏長城葡萄酒的四大經銷商和長城的合作由于存在分歧，今年是否繼續簽約還不得而知。
經銷商隊伍正經歷大規模換血的如今，這樣大幅度的“吐故納新”并不能填補長城當下的缺口?！百u(長城葡萄酒)很久了，紫禁紅開始賣的時候我就開始了。”于錦提到的紫禁紅，全稱為北京紫禁紅貿易有限公司，在長城旗下華夏系列葡萄酒的四大經銷商中排名第三。
之前，于錦銷售的長城葡萄酒都是從紫禁紅進貨。但今年，情況變得不一樣了。據于錦介紹，華夏長城早先都是大經銷商的概念，當時紫禁紅負責五個地區(北京、河南、哈爾濱、吉林、山西)長城華夏葡萄酒的代理。
深圳經營長城葡萄酒的張玉林向《每日經濟新聞》記者表示，因為長城之前是有三家不同品牌的葡萄酒，分別是華夏、沙城和煙臺，每一家都有自己對應的經銷商。每一個大的經銷商，大部分是屬于買斷品牌或者是專用標，是可以面向全國的。極個別的經銷商是面向大區，比如海福鑫，主要就是華北、北京市場。
同時，張玉林稱，雖然這些大經銷商使用的標作為專用標可以面向全國，但由于區域化的特點，經銷商多是以大區為主。比如廣州龍程，它可以面向全國，但是它的重點還是在廣東。
中國食品2011年底將管理架構進行調整后，中糧酒業作為獨立的業務單元不復存在。長城把過去的沙城長城、華夏長城、煙臺長城“三合一”，整合三大產品系列，改變過去同一個品牌卻不同經銷商、各自運作的模式。同時，長城計劃進行渠道變革，打破原來的“大商”模式，改為“小商”，把渠道做細。
有報道稱，在2011年對渠道的調整中，以廣東為例，華夏長城廣東總代 “大水”（深圳市大水聯合酒業有限公司)等大的經銷商被砍掉。
調整后，紫禁紅方面雖然繼續同長城合作，但在于錦看來，紫禁紅代理的長城產品品類已經不是很全了。今年紫禁紅沒有和長城簽合同，于是，于錦決定直接和長城簽約。
對于經銷商的要求，于錦表示對具體條件并不清楚，只是銷售額在100萬元以下的，中糧方面是不會簽約的。
相比此前紫禁紅每年1億元左右的銷售額，銷售額超過100萬元就可以成為經銷商的門檻已經相當低。但實際上，這個門檻更低。記者以尋求加盟的經銷商身份，致電長城葡萄酒北京辦事處的負責人時，他透露經銷商最基本的銷售額是50萬元。
而記者以同樣的身份致電青島長城葡萄酒辦事處時，相關負責人則表示出了極大的熱情。該人士介紹，目前青島地區的長城華夏葡萄酒經銷商只有北京朝批商貿股份有限公司一家。相關的產品今年剛開始，產品的返點還沒確定。北京朝批商貿股份有限公司也是長城華夏的四大經銷商之一。“對于朝批來說，跟你的返點和支持都是一樣的，咱們產品利潤的點數是很高的。”該負責人補充道。
一個剛起步的新經銷商和排名前四的大經銷商政策一致？這一點，也在于錦那里得到了證實。她告訴記者，在黑龍江，經銷商的數量沒有限制，政策都是一致的，不分大小和渠道。
區域管理效果存爭議
一致的經銷商政策，不分大小和渠道，這對打算做葡萄酒的新代理商來說，誘惑不小。
于是，孫暢成功將自己的經營范圍從飲料跨界到紅酒，自己則忙著將長城葡萄酒向其原有的飲料客戶推廣。
值得注意的是，長城葡萄酒對經銷商沒有數量上的限制，這讓老的經銷商產生了不滿，前者的區域管理能力陷入了“信任危機”。
當《每日經濟新聞》記者向上述青島長城葡萄酒辦事處相關負責人詢問，經銷商之間是否有區域限制時，該負責人表示沒有。不過他表示，他們會在合同中規定，如果經銷商竄貨，或者搶占其他經銷商市場，將進行懲治，比如停止提供市場支持、停止供貨等。
上述規定的實際作用到底有多大則被打上了一個問號。上述長城北京辦事處的負責人則表示，現有的經銷商是按照不同的渠道來簽，他們之間也不是細分到哪個片區，因為大家都有自己的優勢資源，“你的優勢你來做，互相只要不搶就行，這方面不會卡得很死”。
“這個誰（經銷商）先簽訂合同的（終端）店，如果一直在做的話，我們是有保護的。經銷商與終端商合同到期后，我們會有15天左右的保護期，讓他（原來做這家終端店的經銷商）來談，如果談不下來了，你再做沒問題?！鄙鲜鲩L城北京辦事處的負責人解釋道。
但是，在部分經銷商看來，這樣的承諾有點靠不住。
“我們這邊存在的問題是竄貨嚴重，產品的市場價格穩不住?！庇阱\告訴記者，別的省都往黑龍江竄貨，而廠家束手無策。
竄貨是經銷商最擔心的問題?！安煌貐^具體某一商品因為當地銷售情況不同而出現價格差異。我們這邊賣得好的某款商品，其他地區的價格相對要低?！庇阱\表示，正是這樣“比較優勢”的存在，“我們辛苦做的市場，就讓人家低價竄了?！?/font>
在黑龍江省，中國食品方面負責葡萄酒業務的只有兩個人。一個負責哈爾濱市場，另一個負責外埠（黑龍江省內非哈爾濱地區）。
在于錦看來，中國食品調整以后，與之前專業做紅酒的管理不一樣，“這些人考慮的不是市場怎么培育，而是如何完成他們的任務?！?/font>
“以價換量”遭經銷商質疑
區域管控上的問題引起于錦等經銷商的不滿，但這只是長城葡萄酒方面管理問題被質疑的“冰山一角”。長城葡萄酒方面 “以價換量”的政策，則讓大型經銷商吃足了苦頭。
作為長城的老牌經銷商，方宇(化名)所在的公司同長城合作超過10年。在他看來，對于長城暢銷的市場主力產品，無論是酒廠還是經銷商，都需要時時呵護，保證其價格體系。但中國食品新的團隊上來之后，卻將長城葡萄酒一些主力產品的價格降低了，越好賣的產品，價格放得越低。
這看似有利于經銷商的降價舉動，在方宇看來卻是無奈的開始。
他舉了這樣一個例子，2011年長城某款暢銷酒采購價是200元，2012年產品采購價變成150元。表面上看，降價對經銷商是有利的。畢竟，150元采購的紅酒賣220元可以賺70元，200元采購的賣220元只能賺20元。
但現實并非如此。隨著大批新經銷商的加入，采購價格降低后，老經銷商沒有辦法控制價位，保證將產品繼續以220元的價格賣出去。
“老經銷商往往以長城的產品為主；而很多新進的經銷商，可能主線做白酒經銷，代理長城葡萄酒只是作為搭配，在紅酒上少賺點錢就足夠了?！狈接罡嬖V記者，隨著采購價格的降低，大批新經銷商加入后，產品的銷售價格直線下降。
由于此前不少老經銷商都因為企業的壓貨留下不少庫存，這讓他們備受“煎熬”。
據了解，紫禁紅庫存大的時候能達到1億元，而長城華夏另外一大經銷商——福建吉馬酒業庫存最高峰時能達到2.5億元。這意味著，一些大經銷商即使不進貨，庫存都夠賣一年。
“因為巨大的庫存，之前銷售很好的產品，一瓶可以賺50元，價格降低之后，現在只能賺5元甚至不賺錢。”方宇表示，紅酒的銷量并沒有隨著價格的降低而出現大幅度增長。最終導致這些拳頭產品都銷售不佳，經銷商都不愿意賣了。
類似可樂“以價換量”的銷售策略，在經銷商看來并不適合長城葡萄酒。“紅酒和可樂的銷售不一樣，可樂簡單做個活動，銷量就可以飛速往上?！币晃徊辉妇呙慕涗N商在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，中國食品的管理團隊以為將長城華夏的中高端產品價格降低就可以產生大面積的市場流通，但葡萄酒市場現在并非其想象中的成熟。
對于上述降價的問題，《每日經濟新聞》記者向上述青島長城葡萄酒辦事處的相關負責人詢問并表達了經銷商的擔憂，該負責人回應稱，以后不會再降價了，只會漲價。
矛盾因中國食品改革?
不管是區域管理的失利，還是“以價換量”，一切的矛盾似乎都源于中國食品2011年的那一次改革。
據了解，當時中國食品的重組主要是將原來較為分散的業務單元進行整合，向著“職能分工專業化，業務運營區域化”的方向進行調整。
在這次重組中，中糧酒業這個曾經獨立運作的酒業板塊，目前已并入到中國食品中。中糧酒業高管，也已分散到中國食品各個跨行業綜合部門。原中糧酒業總經理吳飛已調整為中國食品總經理助理兼戰略業務發展部總經理。
與此同時，自2003年起一直擔任中糧可口可樂飲料有限公司總裁職務的欒秀菊，在2007年3月獲委任為中國食品有限公司執行董事后，自2011年2月起正式接掌中國食品。
在不少經銷商看來，欒秀菊原先所處的“可樂系”出身，對后來長城葡萄酒的影響甚遠。
方宇認為，酒不是真正意義上的快消品，可樂和葡萄酒的整個市場操作是不一樣的，但如今的中國食品在紅酒的經營上多少還是延續了可樂的操作模式。
“因為市場容量太大，可樂的毛利很少，賣一聽可樂就賺幾分錢。但是，想把紅酒的毛利壓得那么低，經銷商直接就沒法干了?！狈接罱忉尩馈?/font>
有經銷商透露，長城方面一般給他們返利35%。但在簽訂合同中，可能只寫20%的返利，其他的是口頭承諾。中國食品改革之后，如今只承認合同當中的這一部分返利。在那些之前負責可樂的人看來，合同中的返利已經是非常高了。
“無論在企業發展的策略上還是具體的方式方法上，作為知名品牌，長城都應該可以做得更好?！睆堄窳指嬖V記者，長城如今銷量的下滑是其戰略造成的。按照中糧集團全產業鏈的定位，中國食品負責葡萄酒、食用油等多個領域。之前中糧酒業有酒業的業務人員，但現在都是中國食品的。市場的渠道建設控制和客戶合作方面，勢必要符合這個大戰略的市場策略。這就要求這些業務人員不僅要做葡萄酒，還要做巧克力等產品。
葡萄酒納入中糧全產業鏈后，長城市場戰略的模糊與缺失，則被業內人士質疑。有不愿具名的業內人士表示，葡萄酒在蓬勃發展的時期，長城應該有自己清晰的定位，“企業和經銷商之間，如果一直在解決內部矛盾，而不關心消費者需要什么，產品肯定發展不起來?！?/font>
“如今的長城正處在十字路口，未來兩到三年至關重要。做得好，能夠把以前的一些弊端去掉。但如果做不好，長城將面臨市場逐漸萎縮，品牌形象和地位日益減弱?！鄙鲜鰳I內人士補充道。
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