中資銀行海外成功并購開啟國際新布局
2008年5月30日，招行與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署協議，議定以每股156.5港元的價格有條件收購永隆銀行53.12%的股權。這是香港近年來最大的銀行控股權并購案例，也是我國股份制銀行國際化進程中的一個重要里程碑，具有深遠的戰略意義。
與以往中資銀行海外并購大多布局長遠、短期很難見到經濟效益不同，永隆銀行短短數年間盈利穩步增長。截至2012年6月30日，永隆集團實現凈利息收入12.65億港元，較2011年同期增長43.16%，從家族銀行成功“轉身”。這表明，中資銀行海外并購完全可以成為行之有效的“走出去”途徑，從而為我國銀行業未來走向國際提供了難能可貴的成功樣本。
全球化下的必由之路
加入世界貿易組織后，我國經濟加速與世界經濟融為一體，跨國貿易和跨國投資高速增長。迄今為止，世界500強企業除少數因屬于限制外資進入的行業未在中國投資外，絕大部分都已落戶中國，中國正在逐步成為世界的制造業中心。與此同時，國內企業也加快了“走出去”的步伐，一批優秀企業紛紛把跨國經營和海外業務納入戰略視野，并積極付諸行動。
世界著名市場調查公司羅蘭·貝格對中國各行業中的50家領先企業跨國經營的調查結果表明，72%的企業已經擁有海外經營項目。根據投資發展規律，目前我國正處于對外系統投資向大規模對外投資的過渡時期，越來越多的企業也正由跨國經營向跨國公司轉變。
企業跨國經營活動的蓬勃發展，迫切需要金融機構提供全方位的，包括境外融資需求、集團財務管理需求、降低財務成本需求、規避投資風險需求、投資中轉需求以及參與境內外招投標需求等在內的多種境外金融服務，迫切需要國內金融機構提供相應的“跟隨”服務。
然而，任何并購，尤其是跨國并購，都是極其復雜的，需要“天時、地利、人和”；并購中的每一步對中資銀行來說都是“摸著石頭過河”。事實上，近年來，金融機構出海的案例中，招行收購永隆并不是唯一案例，但從并購的結果看，本次并購確是中小股份制銀行海外并購的亮點，深具參考意義。
“并購”的關鍵是“并”
進入招行集團至今，永隆銀行在自身努力和聯動業務的支持下，業務發展重新步入上升軌道，業務和利潤均居香港銀行前列，這是招商銀行給永隆銀行在品牌、IT、治理結構等方面帶來的變化。同時，并購以來，永隆銀行的治理結構更完善，組織架構也更合理。
對于任何并購案來說，其關鍵是怎樣成功整合新的機構。從這次永隆銀行并購中招商銀行的做法看，關鍵的因素是需要嚴密的策劃。
為提升永隆銀行整體的管理水平，持續改進公司治理機制，收購之后，招商銀行就立刻重組了永隆銀行的董事會，并按照現代化銀行的要求，于2009年8月在董事會下重新改組設置了戰略委員會、薪酬與考核委員會、審計與風險管理委員會等三個專業委員會，明確了專業委員會的職責和人員構成，以提高董事會的決策效率和決策水平。同時，根據業務發展需要，永隆銀行對內部組織架構作了調整，對前臺部門原則上由按產品劃分改為按客戶劃分，對中后臺部門進一步明確職責，理清邊界。永隆銀行還加強了利潤中心建設，將行內部門分為8個利潤中心，分別為零售業務、公司業務、商業銀行業務、資金交易、國內分支機構及海外分支機構、保險公司、金融機構、證券經紀業務。新的組織架構條線更加清晰，職責更加明確，更有利于各項工作的落實和業務的推動。
國外權威媒體曾評價招行并購永隆銀行對于國內銀行同業來說不具備可復制性，但招行在并購時機選擇、整個并購思路、戰略目標制定以及最終成功實現兩行協同發展的這一整套并購經驗給同業帶來的啟示，已經遠遠大于這一并購的“可復制性”。
并購的目標是“協同效應”
除了整個收購過程順暢之外，業界對于本次并購的聚焦點是永隆在招行旗下實現了飛躍發展。但在更深的層面上，招行也從永隆取得了在大陸市場無法取得的經驗，這就是所謂的“協同效應”。
并購永隆的作用如何體現，兩行聯動的協同效應是并購的目標也是戰略指向。與其他并購不同，招行選擇布局香港，是基于香港的特殊地位，也更加能夠發揮兩行協同效應。首先，招商銀行可以進一步延伸在香港的經營與服務，顯著提升招商銀行在香港市場的地位，并利用永隆這一重要平臺進軍海外市場，加快國際化發展進程，滿足經濟全球化趨勢下客戶的跨境金融服務需求；其次，招商銀行可以在香港市場一舉獲得證券、保險、期貨、信托等經營牌照，深入開展綜合化經營，同時可以利用永隆的綜合化經營經驗和人才，大幅提升在內地市場的綜合化經營水平；再次，通過發揮永隆銀行的既有優勢，可以在中港兩地市場加快發展中間業務、零售業務、中小企業金融業務，深入推進經營戰略調整，促進招商銀行整體戰略目標的順利實現。
這次并購雖然并不是中小股份制銀行海外并購的第一筆，卻憑借豐富的可借鑒性堪稱股份制銀行“出海”的起點，它在很大意義上讓中資銀行業看清了銀行“走出去”要“怎么走”，“怎么站穩”，“要的是什么”等重要問題。
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