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李寧戰略迷局：裁員削減成本扮演狠角色

2012-03-30 10:10 來源：《第一財經周刊》

　　《第一財經周刊》199期

　　李寧，戰略在哪？

　　裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

　　2012年年初，細心的李寧公司員工發現，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權限，進入把握這家公司方向的“掌舵”區域。

　　這被員工們視為公司終于要掀起風暴般調整的標志性信號之一。

　　幾乎同一時間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中，他仍在強調“Make the change”，但又不得不承認“這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰”。

　　這家體育裝備供應商在3年前進行了一場巨大的戰略轉型。那時，受益于2008年北京奧運會的營銷攻勢，它正表現出良好的上升勢頭，中國國內銷售額首次超過了阿迪達斯，但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤，過于強調體育精神和冠軍效應帶來的收益，避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動，把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個戰略更為激進，把目標消費人群轉向“90后”年輕人，Slogan由“一切皆有可能” (Anything is possible)更改為“做出改變”(Make the change)，并決定向對手的大本營—歐美市場發起挑戰。

　　現在看來，重塑品牌是最為失敗的一次戰略布局。它為對手創造了機會。中國已經成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達斯一樣，對李寧的優勢市場二三線城市發起沖擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的凈利潤首超李寧，匹克收入規模尚小，但凈利潤率一直保持著雙位數增長。

　　在體育用品市場整體疲軟的狀態下，李寧的表現更為糟糕。它在今年1月發布了業績預估：受訂單增長乏力和回收部分經銷商庫存影響，集團2011年收入預計較2010年下降6%至7%，凈利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的凈利潤有可能會較前一年跌去近半。

　　這樣糟糕的業績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕，在公司年會上，張志勇都會把未來目標作為致辭的主要內容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進行“回顧和反思”，并強調“當責和效率”。

　　他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內找到解決這一系列問題的方法，在戰術上不斷嘗試，期望能夠快速好轉，“但結果難以樂觀?！?/p>

　　一切都預示著，這家公司到了必須做出改變的時刻。

　　2月初，李寧公司宣布進行裁員，公司作出組織結構優化和人員調整，打算把人力成本占集團銷售額的比重降低0.5個百分點。

　　3月底，裁員行動已經臨近尾聲。一位不愿透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財經周刊》，這次裁員規模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監、互動營銷總監，戰略總監、IT部門總監、人力資源部門總監、南區銷售總監……都已紛紛“被離職”。

　　撤去那道天然代表等級觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級，并且加強不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的“掐架”，造成人力和溝通的成本過高。

　　董事長李寧對公司的現狀感到擔憂。一年前的年會上，他發表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題：一定要停止在專業體育和運動時尚之間的搖擺，專注于體育。他還提出，要把資源從各個子品牌收回來，而集中投入到李寧這個核心品牌上。

　　但一年過去了，公司的情況卻并沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經歷的都還是簡單的、治標不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習慣和框架，只能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價已經跌去61.5%。

　　很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創始人賦予公司的風格有關。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經周刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義，但是性格比較溫和，“不急功近利”。一位員工提到，2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候，李寧穿的是李寧公司的運動鞋，但是，顧及到北京奧運會贊助商阿迪達斯的利益和奧組委的相關規定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標志。開幕式后，他甚至發短信叮囑時任市場營銷系統副總經理的方世偉，不希望公司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

　　張志勇也是一派講究中庸的儒家風范，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業面臨困境時，沒法推行任何重大改革。

　　整個公司的風格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比，后兩者無論是在戰略的制定還是執行上，都更具進攻性。

　　李寧需要一個“狠角色”來協助治理公司，糾正張志勇提出的戰略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業具有豐富經驗的私募基金，曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閑服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。

　　春節過后的2月初，李寧公司宣布將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者，同時還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內，李寧公司的股價上漲了21%。

　　一位不愿透露姓名的李寧公司前管理層認為TPG“能做一些李寧本人沒法做的事情”，也可能會促使公司“更加無情一點”。

　　對李寧來說，這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會的支持率還在70%以上，但從業務上說，張志勇個人能力已不足以扭轉公司目前的頹勢，而且性格上也不適合引領劇烈的變革。不過短時間內，李寧很難找到更適合的CEO人選，“張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年”，那些履歷光鮮、來了又去的職業經理人已經讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的了解也不夠。

　　表面上看起來，還是張志勇在主導目前動蕩的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕后推動促成。

　　TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%，如果按照總部人數2000多人計算，被裁員工將達600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。

　　這樣的指令讓原人力資源總監覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業務操作層面，她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執，董事會連夜開會，第二天便宣布與她解約。其實，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經周刊》說，張志勇在新年致辭中總結了公司企業文化上的許多問題，“明顯是指向她”。

　　這個舉動讓李寧公司內部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛入暴風驟雨的信號。

　　裁員是從財務角度調整公司業績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務上的巨大壓力。一家為李寧提供生產代工的公司告訴《第一財經周刊》，原本李寧付款周期是30天，但現在已經延長到120天。這并不是個案，另一位李寧的合作伙伴也提到，與之談妥的合同款項的付款也延后了。

　　而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現庫存危機至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數據顯示，2011年年末，李寧的產品庫存相比2010年同期增加了2億元。

　　為了緩解經銷商的壓貨壓力，提升其進新貨的能力，李寧公司去年表示將從經銷商那里回購總額達3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設立的，不斷攀升的存貨是發展工廠店最主要的動力之一。

　　與此同時，李寧內部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱，盡管李寧公司2011年收入預計比2010年下降6%至7%，但整體費用，包括經銷成本和行政開支，卻預計同比增加7%至8%。

　　張志勇認為這導致了公司內部人浮于事—不計入零售部門，李寧公司為品牌服務的員工人數超過1300人；公司的成本中心高達700多個，而過多的職位細分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業績已經和李寧平起平坐，但其總部的人數僅為其幾分之一。

　　總監級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為“傳聲筒”—他們要耗費很多時間開會，但做的最多的事情卻只是向下傳達高層指令，無法形成自發的管理思路。公司形成了一種現象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負責傳達，而到了底層執行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經費。

　　李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%，并在2010年試水美國市場，但是至今并不成功。一位國際業務總監因此“被離職”，因為在品牌力不足的情況下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標的辦法，就是將在國內標價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當地經銷商。這名總監被召回談話，對他的“指控”是領著高薪，每月來回都坐商務艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什么真正有價值的思路和主意，只是為了應付老板制定的銷售指標。

　　這家公司決定不再對這樣的管理層過于寬容。

　　同樣，公司內部充斥著不少懶散的老員工，習慣彼此間稱兄道弟，認準公司不會對自己下手，越來越缺乏責任感。有一次，一個負責門店運營的管理者把門店內鞋托的方向給設計錯了。按道理，鞋托的方向必須有個傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那只；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯了，只能放右腳的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說，還耽誤了上新品的時間?！俺隽诉@么大一個問題，最多就是內部檢討一下，大不了罰點錢?！边@些人現在成了裁員的重點對象。

　　那些之前高薪聘請的外部職業經理人現在看起來也物非所值，他們并沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業經理人是李寧的想法，他作為創始人，一直在致力于“去家族化”，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—盡管這很難，2008年的奧運會反而加深了這一影響。

　　但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業經理人總是被認為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在李寧得到認同。幾年前，一名外來高級經理人試圖推翻李寧現有的設計，認為運動服不應該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閑風，這個被認為“走得太遠”的改革最終沒有執行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發生了許多次，他們除了被認為“經驗不足”外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

　　張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認為這是對現有人員的一種沖擊。他認為正是這一點造成了公司內部文化的缺失。

　　這場重新反思的運動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現象不斷被發掘出來，你甚至很難相信其中一些現象會發生在一家完全要“自食其力”的民營上市公司身上，以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業。

　　公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態。比如，即便公司的伙食不錯，大家還是熱衷于開車出去覓食，而且所有餐費都由公司承擔，“只要你寫上‘業務交流’，根本沒有人查這筆錢的用處”。甚至還出現了去外地出差而不用填寫任何申請單的現象，“誰也不知道這個人上哪兒去了”。不同部門的員工到同一個目的地出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合并到一起，他們分別預訂兩部負責接送的采購車，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位級別并不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工，有三四例。“級別非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕?！币幻诼殕T工說。

　　你能從許多小細節看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產品部門的人每個季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數都不少，而其中有很多溝通和學習本可以用互聯網、視頻電話等其它方式來替代。更夸張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時，很多與此有關無關的人員都前去出差；而2011年廣東亞運會、2009年廈門市運動會舉行時，連財務部門員工都跟著同行，因為“沒什么機會出差，也要出去看看”。

　　那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時候，一些員工出差甚至會帶上家屬一塊出國?，F在，這一行為已經被嚴格制止—今年倫敦奧運會，李寧已經開始嚴控前去考察的人數。

　　在“當責”的問題上，IT和HR成了被指責的焦點。這兩個部門把許多工作外包給外部合作機構，公司里有10多個會議系統，這些系統常常被外包人員“一訂就一周”。但這些外部顧問似乎沒有解決什么問題，比如IT部門沒有給一些門店及時安裝和總部對接的終端系統，導致不能及時看到終端的銷售數據，經常需要人工對證。

　　李寧公司現在要求各級管理層“按照自己的能力擔當責任，直接決策”，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的發展過程中，李寧公司除了人員規模迅速膨脹之外，公司層級設置也不再扁平化。以市場部為例，過去，首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總監，下面還設有門店設計總監，陳列總監和視覺總監，另外還有互動營銷總監、戶外活動營銷總監等頭銜，而每位總監下面還帶著龐大的經理隊伍。這些總監級別的部門正在被合并或取消，李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。

　　這涉及到一場大規模的組織架構調整。李寧公司的多個部門正在進行重組，比如HR部門被打散成針對市場部、產品部等不同部門的不同單元—“BUHR”。以采購部門為例，當采購部需要招聘員工時，HR部門中對接采購部的BUHR負責聯系獵頭公司，并在招聘過程中讓采購部參與進來。產品總監開始負責起生產工作。從2011年底開始，產品部除了負責產品的規劃、開發和設計，還管理產品的生產線，目的是降低設計和生產部門間的溝通成本。

　　部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費品行業，一款新品從研發設計到最終進入市場，需要各部門間通力配合。但長期以來，李寧的銷售部和產品部都缺乏一個協調機制，各自站在自己的立場看問題，都認為自己才真正主導市場—前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣，而后者則認為自己設計出的好產品沒有被及時推上市場。一個配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款“囧鞋”，它曾在幾個一線城市賣到脫銷，網上價格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂單預測問題而錯過了大量上市銷售的機會。李寧公司認為通過改革可以消除部門間“掐架”的狀況。

　　雖然很舍得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入卻處于行業一般水平，比阿迪達斯、耐克門店員工都低，導致一些有經驗的導購離開，直接影響終端銷售。在零售經驗上，李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經周刊》，李寧對于終端門店員工的培訓并沒有那么重視，有些門店管理甚至非?；靵y：產品海報常年不換，庫存監控也不嚴格，很多門店的銷售情況也不能及時反饋至總部。

　　李寧公司并非沒有意識到這個問題，2006年，它就啟動了供應鏈整合項目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執行不到位，其主要精力仍撲在店面擴張上?！霸局贫ǖ哪繕耸敲磕陠蔚暝鲩L在30%左右，但實際只有10%?！鄙鲜鋈耸空f。

　　一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時，進一步提高銷售收入。這才是實質性的成長所在，而不僅僅只停留在成本削減?！袄顚幰恢毙欧钶p資產，實質上瓶頸在于如何解決終端費用上漲對產品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動，但還不夠清晰?！毙袠I觀察者馬崗告訴《第一財經周刊》。

　　張向都現在的工作時間是從早上8點直到晚上8點。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩定軍心，臨時擔當CMO一職，并為奧運會的推廣負責。

　　即將到來的2012年倫敦奧運會對李寧公司而言，是一場爬出最低谷后的試兵場?！袄顚幑緦⒔柚?012年倫敦奧運契機，把李寧品牌的最獨特的資產—贊助的五支國家金牌隊，更好地跟中國消費者進行連接，有效提升品牌形象。”李寧公司在給予《第一財經周刊》的回復中說。

　　這家公司面臨的挑戰遠不止改善管理細節這么簡單。

　　早在2008年的時候，李寧就做出了一個多品牌的產品線布局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動時尚(Lotto)，為了進入羽毛球市場，李寧公司還并購了專業品牌Kason。不過，過于分散的戰線分化了李寧的市場投入，執行不力更增加了運營成本。這些品牌在3年多的時間，只有Aigle品牌受益于行業增長，出現盈利增長跡象。這也是創始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

　　李寧公司對品牌的重塑并沒有取得成功。2010年，它在更換標志和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為“90后”。此前根據調查，它有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　經過多年的海外取經和努力，這家公司在設計和品牌形象上還無法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時，李寧反而在強調標準化，希望他們與自己一起“Make the change”。

　　李寧公司的內部人士認為，李寧的品牌塑造問題在于目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動員講述一個完整故事、傳遞關于體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內涵。當李寧產品漲價時，顧客才會心甘情愿為那部分溢價埋單。

　　它在這個能力真正得到提升之前，就急于把自己推向對品牌形象最為敏感的年輕顧客群體的做法并不明智?！霸谌虻倪\動市場，很少有品牌用年齡做品牌區隔的?！标P鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說。

　　現在，這家公司希望沖破之前的框架進行一次大改革。在經過一次殘酷的裁員和成本擠壓之后，CEO張志勇希望這架修理后的飛機能保持在正確的航線上。他對全體員工稱，要像一名新來的CEO一樣尋找感覺，“如果我們所有的管理者沒有任何的包袱，重新來一次，要如何做呢？”

　　李寧公司成本的“包袱”似乎被卸掉了，市場還會再給它一次重新來過的機會嗎？

　　聯系編輯：liyang1@yicai.com

　　李寧公司大事記

　　1990年5月

　　李寧公司在廣東三水創立

　　1996年

　　李寧公司贊助中國體育代表團參加亞特蘭大奧運會