本文標題中的“塔西佗陷阱”一詞，得名于古羅馬時代的歷史學家塔西佗，它的含義是，當政府部門失去公信力時，無論說真話還是假話，做好事還是壞事，都會被認為是說假話、做壞事。
耗用巨資的“宋慶齡雕像”先建后拆一事，使河南省宋慶齡基金會(以下簡稱河南宋基會)成為繼中國紅十字會之后另一個丑聞纏身的官方背景的慈善組織。對分支遍布全國的龐大組織而言，出現問題并不意外。現在更困擾它們的是：如何應對？
記者圍繞“紅會該如何借鑒其他慈善組織的經驗度過信任危機”一題采訪慈善組織時，一些組織避談紅會，甚至因為話題敏感而婉拒采訪。除了不愿成為“出頭鳥”，他們也在擔憂被與紅會所代表的“官方慈善組織”這一印象聯系起來。
在很多人心目中，當“官方”與“慈善”聯系在一起，聯想到的就是不透明、低效率、可能的腐敗等等。對于慈善組織來說，官方背景已經成為一個燙手的山芋。與中國紅十字會齊名的中華慈善總會，在給記者的回復中也強調，自己“是一個名副其實的純民間社會組織”。
官方背景是個優勢，還是個劣勢？
但在普通人眼中，何為“官方”并不容易定義。是否指決策層中有政府現職人員，或退職人員？是否指工作人員是公務員待遇，或事業編制？是否指有國家財政撥款，或其他經費支持？是否指在各地政府機構如民政部門有常設對口單位？或還有其他的定義？
中國人民大學社會與人口學院教授洪大用在《NGO扶貧行為研究》調查報告中，指出“機構的國家編制”、“機構的目標定位”、“機關的行為方式”等等，會形成群眾眼中的“官方”這種角色定位。而這種角色定位，又會進一步導致慈善組織自身“效率低下、管理粗放、瞄不準目標人群、難以創造品牌與特色、過高的情緒化期望”等問題。
中華慈善總會在給記者的回復中說：“官方曾指定中國紅十字會和中華慈善總會可以接收社會捐贈，但以后隨著社會組織的發展和發育成熟，被明確具有接收救災社會捐贈資質的社會組織逐漸增加，以后可能還會增加，這是一個很正常的發展過程，而不能簡單概括為具不具備政府優勢。”
這里的“政府優勢”，正是很多民間慈善組織詬病的對象。具備政府優勢的公辦慈善組織，從一開始就不與民間組織站在同一起跑線上競爭。但隨著時間推移，“政府優勢”也可能變為“政府劣勢”，正如很多人在中國紅十字會身上所看到的那樣。
中華慈善總會表示：“從創建之初，總會就堅持民間性的大方向，一無一分錢的財政撥款，二無一個行政事業編制，三無一個在職公務員。”并強調，總會與民政部之間沒有政社不分的關系，也“無權對其他社會組織實施行業管理和行業服務”。
是否“官方”取決于行為方式和角色定位
中華思源工程扶貧基金會常務副秘書長陶鳴認為，對公益組織來說，無論有無官方背景，最關鍵是要搭建好捐贈人和受助人之間的橋梁。“如果面對捐贈人，自以為是，以一種俯視的態度去看待，那么你的形象就不會高大，捐贈人也會漸漸離你而去。公益組織實際上就是一個開放的、公平的、透明的愛心平臺和橋梁，而不是衙門。如果面對受助人，以一種施舍的心態對待受助者，那么這種行為就會缺乏對人的基本尊重，社會也看不慣。”
以最常見的地方接待為例。“像思源工程基金會到地方開展活動，地方可能會問我們的級別，我們都告訴他們，就是普通的工作人員。就我而言，對內是副秘書長，主管日常工作。但你到地方去，別人會想：基金會理事長是副國級，那副秘書長該是什么級別呢？答案只有一個，我什么級別都不是，就是一名普通的工作人員、一名普通的公益慈善工作者。”
最早一批從“官辦”向“民間”轉型中的中國扶貧基金會，在這些方面也有很多現成的經驗：將人事權和財務權獨立、明確內部權力和職責范圍、除核心管理層以外的人都是“定崗不定人”、實行專業的財務預算管理和項目管理機制等等。基本思路是從官僚式管理，轉向現代企業式的管理。
完成上述管理體制改革之后，中國扶貧基金會時任秘書長何道峰曾經在2007年的全體員工大會上說：“同志們，1999年前的事情你最好不要去辯解，實事求是，泰然面對。從2000年開始，中國扶貧基金會的財務是完全規范的、透明的，你可以跟任何人講，你要是查出問題，我們請你吃飯。”
轉變方向：專業化管理與民主決策
2012年紅十字會遭遇信任危機之后，民政部曾下發一個文件，對慈善組織的管理做出了上千條明確的規范。擔任民政部評估專家的陶鳴說，如果能做到全部這些規范，組織管理的專業性基本不會有太大問題。由于熟悉規范這一近水樓臺之便，他也直接按照規范要求進行對思源工程基金會的日常管理。
這是否意味著，在組織內有一位民政部的專家，或熟悉慈善、熟悉財務的專業人士，非常重要？“有這樣的人員作為基金會骨干，的的確確是很重要的，但不能起到絕對的作用。重要的還是公益組織的內部環境——你是不是一個民主的團體。一言堂的話，身為一個專家有什么用呢？在民主的環境里，大家會把各自的意見表述出來，最后共同分析，形成統一的意向，這么做的話，工作就不會走向極端，這對于公益組織的發展很重要。”陶鳴說。
陶鳴說，以他的經驗來看，在跟捐助企業的溝通中，這個公益組織自身是否是“潛力股”，會大大影響企業的合作意愿。“他們愿意跟一個有發展潛力的公益組織合作，并且這個潛力股一定要是公開、公正、透明、高效。在合作中他們能夠感受到，潛力股在未來一定是會增值的。”
如何定義“潛力股”式的公益組織？在四川雅安地震首日募捐中拔得頭籌的壹基金，就被許多民眾和企業視為一個典型。陶鳴認為，壹基金有一些特殊之處，比如由演藝明星創立，具有名人效應等等，但它的優勢在于“具有社會責任感的企業和個人之間的強強聯合”，能夠對社會進行引導。
盡管這一核心競爭力難以復制，壹基金的其他優勢卻并不是獨一無二的。陶鳴表示：“壹基金開展工作還是比較高效的，這種高效體現在幾個方面：一個是做事速度比較快；第二是做事是直接針對受助人的，第三是捐一塊錢的這種理念，社會各界人士都能廣為接受。我覺得其他公益組織確實可以從中吸取經驗。”
民間態度：給予各種組織成長空間
被視為民間基金會領頭羊的壹基金，在雅安地震首日的募捐額領先于任何“官辦”基金會。這一點放在以非公募基金會為代表的民間慈善組織迅猛發展的現實中，代表了民間慈善組織，特別是民間基金會越來越強的競爭力。
中華慈善總會回復說：“這既加大了我們競爭的力量，同時也增加了我們合作的空間。一家獨大的局面可能不會持續長久。這是加強社會組織建設的必然結果。我們除了鞏固和發展我們固有成果、鞏固健全我們自身體系的合力作用外，必須體現開放性。”
面對現實，更好的方法是互相分享，互相合作。中華慈善總會呼吁：“社會對此應有包容性，允許各種形式、各種架構的慈善組織在法律法規的框架下以各自的形態生存、發展。各慈善組織之間要相互理解、相互幫助、相互學習，不搞內斗。”
雅安地震期間，壹基金募資順利，而紅會的募款微博卻遭遇網民倒彩。壹基金的創立人李連杰在微博上寫道：“兩年前，我個人成為了國際紅十字會歷史上第一個簽約大使。對于推動紅十字會“人道、中立、博愛、奉獻”的精神，我認為應繼續給予尊重與支持。壹基金家人要推動正能量，要理性、成熟、持續、專業、透明地從事公益和慈善。改變需要時間。只要不觸及原則與底線，就要給予各個公益組織成長的空間。”
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