曾經(jīng)高速增長(zhǎng)的李寧公司發(fā)出盈利預(yù)警，高管調(diào)整，李寧本人回歸參與管理
7月5日，李寧公司CEO張志勇卸任，多年來(lái)一直淡出公司具體業(yè)務(wù)的“體操王子”李寧，回歸“挽救”公司。
李寧品牌一方面誕生、成長(zhǎng)于本土，另一方面又要打破本土的拘束成為一個(gè)世界級(jí)品牌。2010年之前，受益于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，李寧公司保持高速增長(zhǎng)。2008年成功的奧運(yùn)營(yíng)銷，將公司推向巔峰。
2011年，公司的發(fā)展出現(xiàn)明顯的轉(zhuǎn)折。公司高管離職、庫(kù)存積壓、盈利預(yù)警、股價(jià)下跌……這一系列危機(jī)引發(fā)市場(chǎng)對(duì)李寧發(fā)展策略的質(zhì)疑，危機(jī)的源頭是什么？李寧公司又該如何走出危機(jī)？
高管離職高潮
外部“空降”來(lái)的高管一波接著一波，來(lái)自不同的快速消費(fèi)品領(lǐng)域。到2011年，李寧公司大批高管離職。
張慶喜歡用功夫茶來(lái)招待客人。
和記者談起過(guò)去，他先點(diǎn)著了一根煙。張慶和剛卸任的CEO張志勇一起共事過(guò)7年，是張志勇任命的第一任市場(chǎng)部經(jīng)理。
在2000年之前，李寧公司一直以產(chǎn)品為導(dǎo)向，張慶說(shuō)，他曾提議以市場(chǎng)為導(dǎo)向，從消費(fèi)者洞察入手，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、后期推廣等在前期就開(kāi)始介入。張志勇采納了他的建議。
那是一個(gè)由三個(gè)部門合并在一起的大市場(chǎng)部，張慶從管幾個(gè)人變成管四五十號(hào)人。
“很遺憾的是，我就干了半年多的時(shí)間。”張慶說(shuō)，“空降兵”來(lái)了，我改任公關(guān)及品牌資產(chǎn)經(jīng)理。
張慶指的空降兵是第一批從外企來(lái)的管理者，有從班尼路公司到李寧公司主管營(yíng)銷的王鸝，有從可口可樂(lè)公司來(lái)?yè)?dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理的徐偉軍。徐偉軍在李寧公司先是擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理，后來(lái)是總裁助理，最后做到公司CMO（首席市場(chǎng)官）。任CMO不足一年，他便在2007年下半年離開(kāi)公司。
在李寧公司老員工眼里，“空降兵”一波接著一波。
據(jù)他們說(shuō)，除了一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)自銳步，還有來(lái)自寶潔、康師傅、美贊臣公司等不同快速消費(fèi)品領(lǐng)域里的人。李寧公司前品牌總經(jīng)理樂(lè)淑鈺、公司產(chǎn)品官徐懋淳都屬于“空降”而來(lái)。
2011年，李寧公司大批高管離職，繼CMO方世偉之后，首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、樂(lè)途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇，政府及對(duì)外公共事務(wù)部總監(jiān)張小巖、首席產(chǎn)品官徐懋淳紛紛離職。
2012年7月5日，張志勇卸任公司CEO，多年來(lái)一直淡出公司具體業(yè)務(wù)的李寧回歸管理公司。
品牌重塑敗筆
品牌重塑以“90后李寧”為主題被認(rèn)為是最大敗筆，傷了老客戶，未吸引到年輕人。
除了高管變動(dòng)，最近這一年多來(lái)，李寧公司被高度關(guān)注的另一個(gè)原因是品牌重塑問(wèn)題。
2010年7月，李寧宣布進(jìn)行品牌重塑（Make The Change讓改變發(fā)生）以來(lái)，公司陸續(xù)出現(xiàn)一系列問(wèn)題，包括多位高管離職、裁員、庫(kù)存過(guò)剩、股價(jià)跌至六年來(lái)最低點(diǎn)，從最高的32港元跌至5港元以下，以及2012年盈利預(yù)警：公司預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)或?yàn)樨?fù)增長(zhǎng)。
盡管公司一直強(qiáng)調(diào)是在“主動(dòng)求變”，但2011年卻明顯成為李寧業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)折之年，多年來(lái)連續(xù)攀升的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，公司全年?duì)I業(yè)收入89億元人民幣，同比下降5.80%，凈利潤(rùn)同比下降達(dá)65%，從11億元降至不足4億元。
李寧公司成立20多年來(lái)，一共有過(guò)兩次品牌重塑，只是第一次（Anything is possible一切皆有可能）因?yàn)楸容^成功，現(xiàn)在很少被人提及。“在此之前，公司幾乎每年都做調(diào)整，換廣告語(yǔ)，經(jīng)歷過(guò)一個(gè)摸索期。”張慶回憶說(shuō)。
方世偉是“空降兵”中頗引人關(guān)注的一個(gè)，不僅因?yàn)樗抢顚幑?010年品牌重塑運(yùn)動(dòng)的操盤手，還有一個(gè)原因是他從2007年進(jìn)入公司到2009年底，在職務(wù)上實(shí)現(xiàn)了“三連跳”。
以“90后李寧”為主題，廣告語(yǔ)打出“90后李寧”，這種以年齡段信息作為一個(gè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，在事后被看作是這場(chǎng)品牌重塑運(yùn)動(dòng)中的最大敗筆。它不僅傷了老客戶的心，又沒(méi)讓真正的年輕人——李寧品牌希望定位的市場(chǎng)群體，從心理上感受到高度契合。
方世偉難辭其咎，2011年離職。
“攤子越鋪越大”
李寧公司在體育和時(shí)尚之間的戰(zhàn)略選擇上搖擺不定，并且進(jìn)行多品牌布局，被指“攤子越鋪越大”。
李寧本人的想法是淡化自己的符號(hào)和烙印，把企業(yè)培育成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的公司。
1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，李寧公司首次遇到發(fā)展瓶頸，年銷售額10億的門檻怎么也突破不了。面對(duì)危機(jī)，李寧公司踏上變革之路：清除家族人員管理，確定專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)能力，引入信息化的管理方式。張志勇基本是在那個(gè)時(shí)候開(kāi)始嶄露頭角。
從2003年到2009年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，體育消費(fèi)品市場(chǎng)也日益增長(zhǎng)。2008年，李寧成功的奧運(yùn)營(yíng)銷將公司推向巔峰，而這種旺盛在財(cái)務(wù)報(bào)表上至少延續(xù)到2009年。
2009年，李寧在中國(guó)大陸市場(chǎng)銷售額首次超過(guò)阿迪達(dá)斯。李寧自上市6年以來(lái)（截至2009年），銷售收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率為34.9%，凈利年均復(fù)合增長(zhǎng)率為50.5%。
“現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，公司之前的高速發(fā)展在一定程度上是基于整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展，而很多問(wèn)題也是在市場(chǎng)高速發(fā)展時(shí)被掩蓋。”李寧公司一位前高管表示。
李寧誕生成長(zhǎng)于本土，“我一直覺(jué)得，東方元素是不應(yīng)該丟掉的。”該高管說(shuō)。
2005年、2006年的時(shí)候，公司似乎找到了這個(gè)點(diǎn)，開(kāi)始很強(qiáng)調(diào)李寧的東方元素，當(dāng)時(shí)李寧公司所有對(duì)外底稿、招標(biāo)，包括做公關(guān)活動(dòng)、做廣告，都會(huì)在簡(jiǎn)報(bào)的最后寫上一句話：一定要有創(chuàng)新的東方元素。但是，在2010年最近這一次的品牌重塑之后，這個(gè)元素又沒(méi)有了。
另一位公司高管說(shuō)，有相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，李寧在體育和時(shí)尚之間的戰(zhàn)略選擇上搖擺不定，并且在戶外、羽毛球、乒乓球、跑步等多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行多品牌布局，“攤子越鋪越大，人力、物力、財(cái)力的消耗，這些確實(shí)是個(gè)問(wèn)題。”
在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，李寧品牌對(duì)自己沒(méi)有自信，一個(gè)有自信的人會(huì)堅(jiān)持自己的東西，自信并且開(kāi)放。李寧品牌傳遞出來(lái)的信息缺少這一點(diǎn)。
前有狼后有虎
一方面耐克、阿迪在固定一線市場(chǎng)的同時(shí)，已開(kāi)始向下發(fā)力；另一方面，安踏、匹克這些國(guó)產(chǎn)品牌步步緊逼。
面對(duì)危機(jī)，除了人事調(diào)整，李寧公司在其他方面也已開(kāi)始調(diào)整應(yīng)對(duì)。
前不久，李寧公司公布2012年第四季度李寧牌產(chǎn)品總訂單金額高雙位數(shù)下降的同時(shí)，宣布縮減10年Lotto（樂(lè)途）商標(biāo)的獨(dú)家特許權(quán)期限，至2018年。
Lotto是意大利品牌，李寧從2009年起獲其獨(dú)家授權(quán)經(jīng)營(yíng)。不過(guò)，在李寧的多品牌陣營(yíng)中，Lotto已連續(xù)3年經(jīng)營(yíng)虧損。公司說(shuō)，會(huì)針對(duì)現(xiàn)有品牌進(jìn)行充分的分析和評(píng)估，把精力更多聚焦在核心業(yè)務(wù)上。
今年6月，公司又透露已經(jīng)與CBA簽約，成為自2012- 2013賽季至2016-2017賽季的聯(lián)賽裝備贊助商。這被業(yè)內(nèi)視為是李寧在戰(zhàn)略上回歸體育的一個(gè)信號(hào)。
有媒體報(bào)道稱，李寧要為此次贊助支付高達(dá)20億元，平均每個(gè)賽季4億元。而在安踏2004年簽約CBA的贊助商時(shí)金額為3年6000萬(wàn)，即使是之后的續(xù)約，依舊是平均每個(gè)賽季2000萬(wàn)元。
其實(shí)李寧是最早做籃球的，比安踏、匹克還早。然而，最早簽約CBA的是匹克。
“前中國(guó)籃協(xié)主席、籃管中心主任李元偉當(dāng)時(shí)親自到李寧公司溝通CBA贊助這件事，跟志勇講了一講。”一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，那時(shí)候CBA聯(lián)賽不像今天這么火，當(dāng)時(shí)包括阿迪、耐克、李寧，都沒(méi)太看好這個(gè)賽事。
“在匹克終止合同之后，安踏一心想往前沖，一下子拿出比匹克高出一倍的錢來(lái)做CBA聯(lián)賽。”
安踏從匹克手上接過(guò)CBA，一下就是七年。安踏借助中國(guó)CBA的機(jī)會(huì)揚(yáng)名海外。
實(shí)際上，李寧一直處于前有狼后有虎的嚴(yán)峻態(tài)勢(shì)。一方面，耐克、阿迪在固定一線市場(chǎng)的同時(shí)，已經(jīng)開(kāi)始向下發(fā)力，并逐漸進(jìn)軍中國(guó)三四線城市。另一方面，安踏、匹克這些國(guó)產(chǎn)品牌步步緊逼，不光是CBA，中國(guó)奧委會(huì)戰(zhàn)略合作伙伴后來(lái)也被安踏拿走。
從最新的一次訂貨會(huì)數(shù)據(jù)來(lái)看，李寧排在五家在香港上市的體育用品公司最后。訂貨會(huì)數(shù)據(jù)是體育用品上市公司業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)。
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