內里乾坤
電商求“倉”若渴
龐大的配送員隊伍之后，還需要有巨大的倉儲：樂淘網的北京倉儲在一年內從1000多平方米增長到10000多平方米；凡客庫房面積從去年的十幾萬平方米增加到三十幾萬平方米；京東商城、當當網、卓越亞馬遜等所有上規模的電商都在廣收地，廣建倉；甚至連淘寶也打算花上100億元為要求商品標準化倉儲的大賣家建立統一倉庫。可以想象，人人都要買地建倉，倉儲的租金也在水漲船高，據說上海青浦地區倉儲的租金已經到“每天每平方米漲1元”的程度了。
3比商品
除了淘寶與拍拍兩個“聯邦制”的電商從一開始就當自己是“網上雜貨鋪”外，其他所有的電商都是從“網上專賣店”起家的：京東賣電子產品、當當賣書、卓越亞馬遜賣影碟、凡客賣衣服、紅孩子賣母嬰用品……所有這些都是以一個“垂直”的姿態切入網上購物，原因無他，群雄在發家之前都有自己熟悉的領域，從這個垂直的領域切入市場成功的把握較高；甚至連打著“網上超市”旗號的1號店，其實嚴格而言也是從快速消費品類“垂直切入”的。在大家還在各自的垂直領域悶聲做事的時候，群雄間幾乎沒有競爭的空間，正如京東不會去關心凡客的衣服賣什么價錢，凡客不會去關心當當的書賣得怎么樣；大伙兒在這個階段也不怎么強調自己的商品數量如何豐富，反正就是自己做自己的事情。
但是，當有一天大家都不約而同地說“我要做百貨商場”的時候，情況就發生了變化：群雄們開始出現了交集，而且交集越來越大，終于當“雜貨鋪”升級成“百貨商場”的時候，戰爭開始了。當當賣書，京東也要來賣一份，而且要賣得比當當便宜；凡客不光賣大人的衣服，也要賣剛出生的BB衣服，搶紅孩子的生意；紅孩子也不示弱，家居用品也開賣……從垂直到百貨，群雄們都領悟到了一個真理：單賣一類商品不怎么賺錢，要所有類別的商品一起賣，充分發揮消費者的購物欲望，用利潤高的商品補貼利潤低的商品，這樣在價格戰之下，整盤生意才不至于虧錢。
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商品類別決定賺錢能力
主營商品類別的選擇會帶來不同的成長效果。主營3C產品，近年積極向大家電、汽車用品、圖書百貨等擴張的京東商城去年銷售額超過100億元，掌門人老劉每年都為京東翻番的增長率自豪；不過3C商品利潤極低卻是老劉心中的坎。另一個例子是主營快速消費品的1號店，掌門人于剛透露過去兩年他們的年增長率在10倍以上！“2009年我們翻了10倍還多，2010年我們翻了將近17倍，做到8億元”，盡管賣花生、餅干等零食的1號店單個訂單的交易額不如京東高，但3C產品毛利低于10%，而超市商品則至少在20%以上，對比之下誰更賺錢大家心中有數。
隱蔽戰線
除了上面明的打斗以外，電商群雄還有暗地里的激斗，例如廣告戰、風險投資戰、品質戰……
1 廣告戰：水漲船高
電商群雄們為了獲得一個新增的用戶，需要花費大量的金錢去做廣告。例如平均100個瀏覽網站的人，最后下單交易的可能只有2個-4個，要維持客源源源不斷地進入，群雄們不得不為廣告商持續地貢獻廣告費。通常搜索引擎、郵箱服務商、SNS網站等都是電商群雄砸廣告的地方。不過，當所有電商都要砸廣告的時候，廣告價格也在水漲船高，甚至漲了10倍。
浪淘金掌門人周杰指出，根據電商的發展過程，其廣告投放分為三個階段：第一是磨合業務階段，這時不需要很大的投放量，但需要質量好的潛在消費者，目的是磨合各種流程，包括網絡的服務流程、轉化流程、倉儲、物流、客服等等；磨合好了之后會進入快速形成規模的過程，這時營銷的重點就變成很多的新客戶，推廣手段一是促銷，二是捕捉強需求的購買人群；第三個過程是后規模階段，已經形成了比較大的用戶規模，營銷重點就變成單純的獲得新客戶與深度影響老客戶的階段，就需要借助推廣工具把淺度用戶推動到深度用戶，從深度用戶推動到忠誠用戶。由此可見，隨著電商的發展推進，他們砸廣告的目的也在發生變化，撒網式的廣告投放模式需要做出新的改變。而順應電商的變化，浪淘金主導的按廣告效果付費的模式成了電商群雄們的新寵。
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