養殖環節的一道“創口”，卻讓“世界鴨王”背上千鈞重擔
犯錯成本微賤，糾錯成本巨大，
消費“零容忍”時代對行業領跑者的要求愈加嚴苛
大河報記者 劉方 文圖
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鴨王五日，步步驚心
3月15日，有媒體報道稱，素有“世界鴨王”之稱的華英農業孵化二場、三場的“死鴨”并沒有按相關規定做無害化處理，而是被以低價出售給當地的不法商販牟取暴利。
“敏感時段”+“敏感行業”+“世界鴨王”，這則具備了所有“興奮點”的新聞迅速引爆了輿情，一時間，各路媒體紛紛跟進，偏居縣城，素來低調的華英農業瞬間被推至風口浪尖。
時隔數日， “火線上陣”的新聞發言人李遠平談及華英農業幾天來的舉措，依然覺得步步驚心：
3月15日當日，華英集團董事長曹家富主持召開專題會議，成立了由常務副總經理張家明牽頭的自查小組，組織人員分成兩組對下屬養殖單位進行全面排查。
3月16日下午，調查結果顯示，華英公司種禽事業部孵化二場、三場確實存在個別飼養員違反公司《獸醫衛生防疫手冊》中有關病、死鴨無害化處理的規定，偷賣死鴨的情況。
華英隨即下發了《處理通知》：免去居為堂種禽事業部總經理職務；免去凌端國孵化二場、三場場長職務；對種鴨二場、三場飼養員晏家海、肖維生立即予以辭退，并報縣動物衛生監督所立案查處。
同日，華英農業下發《關于進一步加強病、死鴨無害化處理工作的通知》，重申公司管理制度的嚴肅性，要求各養殖場必須嚴格按照公司規范做好病、死鴨無害化處理工作，堅決杜絕病、死鴨流入市場。
3月17日上午，養殖管理單位組織養殖場場長、駐場獸醫及相關人員召開“病死禽無害化處理工作培訓會”，對病死禽無害化處理操作程序作進一步規范，強調在進行無害化處理時必須有管理人員現場監督，堅決杜絕偷賣行為。同時，華英農業決定，在種禽事業部原定期檢查的基礎上，再成立檢查組，對下屬養殖場每天進行巡查。
3月19日中午，華英農業發出聲明：“這次報道的死鴨問題屬于養殖監管環節出現的管理漏洞，與經過嚴格安全控制和層層檢驗的華英產品本身無關，廣大消費者可以放心食用。”
“在此，我們對各級媒體的關注和監督表示感謝。我們也對因為監管不到位導致部分死鴨外流深感痛心。這對我們是一個警示，公司將從此次事件中汲取教訓，認真排查管理漏洞，時刻敲響安全警鐘，杜絕類似事件再次發生。”
與洶洶輿情相比，資本市場這回的表現堪稱波瀾不驚。
3月15日、16日，華英農業均以紅盤報收。3月16日，華英農業甚至上漲了4.32%。經過周末之后，3月19日，華英農業大幅低開，但之后就掉頭向上，全日以微跌1.5%報收，3月20日上午，跌幅擴大，全天下跌5.24%。四個交易日中，成交額僅是略微放大，并沒有明顯的資金大舉出逃的痕跡。
3月20日中午，華英農業發布臨時停牌公告：公共傳媒出現關于河南華英農業發展股份有限公司的信息，可能對公司股票交易價格產生較大影響，公司擬對相關事項作進一步核查。經公司申請，公司股票于2012年3月20日13：00起臨時停牌，待公司通過指定媒體披露相關核查公告后復牌。
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“個別工作人員”
“黑天鵝”并不太“黑”，這讓忐忑不安的基金經理們松了一口氣。畢竟，前車之鑒是，在遭遇了媒體的“突襲”之后，蒙牛的股票曾經在開盤當日下跌60%，而雙匯發展復盤時亦下跌30%。
“資本市場有自己的判斷，”倍鑫投資首席農業分析師對記者說，“從根本上講，華英農業這一次涉及的問題是養殖環節的管理問題，沒有牽涉加工環節，與其本身的產品質量亦沒有關系，因此，殺傷力有限。”
“今年是華英成立20年，我從事這個行業也20年了，真正的體會應該是做企業難，我認為做食品行業更難。做食品行業全產業鏈的企業，更是難上加難。”2011年11月26日，華英集團董事長曹家富參加大河財富（中國）論壇2011年年會時的感嘆尚有余音，華英的“難”就來了。
事實上，華英集團在病、死鴨方面的管理不可謂不嚴格，制度不可謂不完善。
3月20日，華英集團負責食品安全的常務副總經理張家明向記者提供了一份由華英農業編制的《獸醫衛生防疫手冊》（以下簡稱《手冊》），這本《手冊》由曹家富核準，并于2010年7月15日下發。
“公司所有班子成員，所有職能部門和體系覆蓋的養殖、屠宰加工等單位全體員工都必須切實嚴格遵照執行《手冊》中的各項規定要求。”
《手冊》規定：“3.1：公司各環節產出的死鴨必須選用3.6中的適當方法進行無害化處理。”“3.6：對病、死鴨處理可采用以下方法：a焚燒、b掩埋、c無害化處理。具體的技術標準要求參照GB16548-2006《病害動物和病害動物產品生物安全處理規程》執行。”
張家明說，由于華英是全產業鏈企業，涉及的環節和人員相當多，因此，華英一直“戰戰兢兢，如履薄冰”，不僅對旗下養殖場每個月定期巡視，而且還有不定期的“飛行檢查”。
但事情恰恰出在“個別工作人員”身上。
盡管“個別工作人員”已經成了坊間的笑談，但一個不容忽視的現實是，經過二三十年的高速發展，改革后開放成長起來的中國企業大都“人至中年”，企業越來越大，分支機構越來越多，掌控力也隨之被稀釋。
企業高層的價值觀相對容易統一，對品牌也更加珍視，但到了執行層，現實的利益和“價錢”就很容易動搖本就不堅定的“價值觀”。
以華英的此次事件論，種鴨二廠、三廠的“個別工作人員”將死鴨售賣，利益悉歸私囊，而企業的追究，亦僅能限于“開除”、“罰款”、“交動檢部門查處”，但企業品牌所受到的巨大傷害卻難以計量。
事實上，對于任何一個分支機構眾多的大型企業來說，“個別工作人員”的管理都是一個難題，雙匯3·15緣起“個別采購人員”，家樂福鄭州花園路店、麥當勞三里屯店歸咎為“個別店、個別人員”。
拋開這些企業、這些個案的典型性差別，其共同特點是企業發展迅速、標準化管理規范、分支機構眾多，但恰恰都絆倒在“個別工作人員身上”。
當企業整體的價值觀遇到“個別工作人員”的“價錢關”，這中間的得失應該如何權衡？企業應該怎樣把基于整體的長期利益和基于員工個人的短期利益協調起來？這或許是每一個做大或者正在做大的企業都應該思考的問題。
畢竟，不管制定多么“百密”的制度，也難以完全阻止“個別工作人員”的“一疏”。
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