2002年進行的電力體制改革已經(jīng)過去了10年。
10年間，電力工業(yè)飛速發(fā)展，裝機容量從2001年的3.386億千瓦，增加到2011年的10.5億千瓦，2012年將突破11億千瓦，很快就要趕上美國，成為世界上電力裝機容量最大的國家；電網(wǎng)從六大區(qū)域電網(wǎng)基本互不相連到形成包括西藏和海南島在內(nèi)的全國聯(lián)網(wǎng)。但另一方面，對電力體制改革是否成功仍爭議不斷。
1999年我開始任國家發(fā)展計劃委員會(下稱“國家計委”)副主任，分管能源、交通、工業(yè)、高新技術(shù)等產(chǎn)業(yè)，責任所在，有幸在時任國務院總理朱基、國務院副總理吳邦國和國家計委主任曾培炎三位同志的直接領導下，參與了電力、民航、鐵路、電信這四個被社會認為是壟斷性行業(yè)的改革方案設計，作為過來人、親歷者，我有責任把這段歷史記載下來。
發(fā)電企業(yè)：
“一拆五”并引入多種所有制形式
上世紀90年代末，相對民航和電信改革而言，要求對電力體制進行改革的呼聲很高。
過去政府管理經(jīng)濟的架構(gòu)，很大程度上受到蘇聯(lián)的影響，設置了很多專業(yè)性的工業(yè)部門。隨著中國經(jīng)濟體制改革的進行，眾多的專業(yè)部門被撤銷歸并成幾個綜合性的管理部門。改革之后，許多專業(yè)性的部門沒有了，相對集中和精簡了。其中有一些專業(yè)部門變成了企業(yè)，這些企業(yè)既管了一些企業(yè)性的事情，但又繼承了原來部門政府管理的部分職能，電力也是這樣。過去的電力部演變成了國家電力公司，仍然行使部分政府行政管理職能，也有企業(yè)管理職能。
回過頭來看，這可能是我們改革進程中一個非常重大的步驟，也是一個阻力比較大的步驟。當時有這樣一種說法：廟里有這么多的菩薩，你光把菩薩請走了還會有其他的菩薩來，所以要先拆廟后搬菩薩。你想想，那個時候涉及了幾十個部委的動作，涉及到的人數(shù)我沒有詳細的數(shù)字，估計起碼有好幾萬人，這么大的改革，需要很大的魄力。
部委撤并改革后，第二步便是對一些已經(jīng)變成公司，但是又兼有行政管理職能的機構(gòu)進行進一步改革，首先就是電力、民航、鐵路和電信部門。
如果讓這些部門自己改自己是很難的，所以需要一個綜合部門設計改革方案。這任務落到了國家計委頭上。曾培炎同志當時任國家計委主任，他當改革領導小組組長，我當副組長，因為當時這四個行業(yè)都是我分管，體改辦以及被改革的幾個部門的同志也參加了改革領導小組的工作。
當時對電力體制改革比較有共識的首先是政企分開，把政府的職能從原來的國家電力公司里面剝離出來放到政府部門里面去；第二個是改革的模式，大家比較統(tǒng)一的看法就是廠網(wǎng)分開。發(fā)電企業(yè)和電網(wǎng)輸配業(yè)務在改革之前均屬于國家電力公司，把原來屬于國家電力公司的發(fā)電企業(yè)剝離出來，不再壟斷，不再由一家公司辦電，而是允許多家辦電，多種所有制辦電，引入競爭。
多家辦電實際上是兩個步驟：一個步驟是把原來國家電力公司所屬的發(fā)電企業(yè)剝離出來，但不是一家發(fā)電企業(yè)，而是組成了5家發(fā)電企業(yè)。5家可以相互競爭，根據(jù)你的服務，根據(jù)你其他方面的能力來進行競爭。另一個重大的步驟是，原來國家電力公司范圍以外的發(fā)電企業(yè)也允許參與競爭，就是多種所有制都允許參與到發(fā)電領域中來，包括外資以及中外合資、民營企業(yè)，也包括非電力部門的企業(yè)來辦電。例如香港華潤、臺灣地區(qū)的臺塑，煤炭行業(yè)的神華、同煤集團，民營的協(xié)鑫、珠江，地方投資主體的河北建投、江蘇國信等都辦了一些電廠。估計現(xiàn)在發(fā)電企業(yè)上百家都不止，而原屬于國家電力公司的五大發(fā)電公司所占發(fā)電容量的比例連一半都不到，這標志著多種所有制都允許參與到發(fā)電領域中來，形成了多家辦電的競爭格局。
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