[摘要] 2015年是房地產行業轉型真正落地的元年，也是北京萬科變革與轉型的真正開始。
2015年的第一天，毛大慶正式卸去任職5年多的北京(樓盤)萬科總經理身份，赴任萬科北京區域首席執行官兼北京公司董事長。其老搭檔北京萬科副總經理肖勁則換防沈陽。原杭州(樓盤)萬科總經理劉肖接了毛大慶(樓盤)的班，成為第十位北京萬科總經理。
萬科開啟轉型模式伊始，毛大慶帶領的北京萬科，就被外界視為集團的先鋒軍。截至2014年12月30日，北京萬科銷售額破200億元，按商品房口徑北京萬科市場占有率6.2%，市場排名第一。而在2014年萬科強調2000億元回款目標背景下，北京萬科回款額已突破170億元(北京萬科回款目標168億元)，“完成情況牽動著每個人的神經。”毛大慶說。
在萬科集團整體轉型和組織人事調整的雙重背景下，2015年，將成為北京萬科變革真正的起步之年。而在毛大慶時代，實際已為這種變革打下基礎。
近日，北京萬科召開的一次年終總結會上透露，公司已設立執行合伙人委員會。還通過“深化改革小組”推動設計合伙人文化下新的公司治理結構及組織機構框架，雛形已完成。
為響應新業務發展，北京萬科還進行職業平臺雙引擎運行，明晰職能平臺對于新業務的專門對接機構。就上述動作，不難捕捉到北京萬科發展與萬科集團轉型的接駁點。
根據2015年北京萬科的經營計劃，“清滯重、控成本、保利潤”成為最重要的關鍵詞。由此可管窺萬科集團從關注銷售額向關注利潤、堅持以現金流為核心，健康運營、開源節流不斷追求更高利潤的重大轉變。
一位知情人士透露，北京萬科目前庫存貨值達700億，從拿地性價比來看頗高。但與過去相比，一個是非住宅部分占比高，達到40%，需輔以極強的運營能力。另一個是住宅部分定位、成本較過往要高，需匹配更加精細化的管控。
類似這樣的現實問題，劉肖將面臨經營效率上的考驗，也更激發了北京萬科的轉型動力。
尋路和落地
30歲的萬科，正站在自己發展歷程中的重要變革點。
2014年12月26日，郁亮再訪百度，毛大慶亦隨行。其間萬科高管提出諸多問題：如何扶持新業務，決策出發點多少和財務指標相關，百度對創新失敗者的態度，轉型最難的是什么?得到答案后，百度副總裁梁志祥反問郁亮，“萬科轉型中最大挑戰和轉型的思路是什么?”
郁亮回答，來百度，就是為找到那條路的。
次日，萬科集團2014年年會召開，總長16.5小時，題為《轉型落地有質量增長》。
轉型，固然需要尋路，但更需落地，尤其合伙人這個轉型重器。實際隨著合伙人制度在萬科推廣開來，除了員工持股和項目跟投外，很多工作仍要一線城市去做。
毛大慶曾指出，合伙人制度使得一線公司管理人員在操作項目前，就要樹立起對做好項目徹底負責的信念，“要不不拿這個項目，拿了，你是給自己做事兒，自己必須更要負責。”
如何保障這種徹底負責的信念?2014年，北京萬科設立執行合伙人委員會，強化執行合伙人委員會對公司經營管理職責的實際承擔。同時，以實戰演練為抓手，落實資深管理人員承擔全面經營職責。
在組織架構方面，2014年北京萬科通過“深化改革小組”頭腦風暴的形式，推動設計合伙人文化下新的公司治理結構及組織機構框架，目前雛形已經完成，尚待細化具體實施方案。
提升傳統業務運營能力的同時， 9月份，北京萬科引入合作機構展開咨詢式培訓，核心管理團隊成員研討。基本確定如下的管控模式：開發業務中，除經營性大型集中商業保持開發相對獨立性外，其余統合管理。經營性業務，基于經營差異性分別保持相對獨立運轉。
輕資產與拓渠道
2014年12月5日，金隅·萬科廣場交割工作正式完成。從12月6日起，由北京萬科企業有限公司與麥格理共同成立的北京悅薈商業管理公司正式接手金隅·萬科廣場項目，而金隅·萬科廣場正式更名為悅薈萬科廣場。
從開發、開業、經營再到最終輕資產運營，這是萬科商業團隊第一次完整操作了商業地產全生命周期的鏈條。通過此舉，萬科集團亦出現首個實現輕資產運營的購物中心。
此前毛大慶接受經濟觀察網記者專訪時描述，引入基金可調節資金占壓并實現商業快跑。但核心的合作前提是，各合作項目保留、發揚萬科商業品牌。在與基金公司合作設置的商業運營管理公司身上，萬科有絕對的經營管理權。料想在悅薈萬科廣場的商業管理公司的平臺上，或也難例外。
這種商業地產輕資產的引入和實施，關鍵人物就是毛大慶。在他的掌控下，金隅萬科廣場利潤亦有保證：金隅萬科廣場首年實現銷售額6億，客流量超過1000萬。中糧萬科半島廣場11月4日順利完工，招商率超過90%，2015年春開業。北京萬科第三座購物中心住總萬科廣場2015年1月10日封頂，照比進度計劃提前約兩個月。
在住宅板塊，2014年市場出現下行情況，毛大慶、肖勁帶領的營銷團隊亦積極尋求創新解決方案，最為典型的便是和鏈家地產的合作，拓展營銷渠道。
4月，金域東郡與鏈家地產開展項目層面合作嘗試。7月長陽天地啟動鏈家帶客，一周內迅速完成開盤房源，開盤116套認購率100%;西華府項目8月底啟用鏈家帶客，累計帶客954組，成交70套。
變革的開始
在北京萬科內部達成共識的是，2015年是房地產行業轉型真正落地的元年，也是北京萬科變革與轉型的真正開始。
這種轉型與變革，從幾個維度開始。
組織方面，用合伙人制度完成北京公司向質量效益型的轉變。盈利方面，由關注銷售規模向關注盈利能力和股東回報轉變。新業務方面，則是深化購物中心、新領匯、醫療、養老等新業務的投資布局，形成萬科廣場、萬科社區商業及養老的服務能力。
伴隨著萬科集團的轉型，對一線城市公司的考核亦出現變化，方向包括更關注利潤和庫存。庫存考核，包括年初庫存去化、上半年新增庫存去化兩項。
北京萬科召開的這次總結會上，亦明確2015年經營思路：2015年需要“清滯重、控成本、保利潤”。
其中，通過清滯重實現健康運營。具體為清理長期重點庫存、現房庫存，加強新項目銷售，圍繞現金流分類管理，開展資產處置。同時落實責任管理確保回款進度，增加供應鏈融資、控制工程款占回款比例。進行滾動開工計劃管理，嚴格以銷定產。
精運營，更好地控制成本。進一步落實合伙人制度，強化成本管理，北京公司統一部署，部門、片區嚴格執行。對開發管理費、單方設計費進行嚴格控制。
而為保證利潤和去化考核，嚴格執行開盤價格審批制度，每次項目開盤需說清利潤、去化率，對去化率沒有信心不準開盤。
毛大慶和肖勁，為劉肖留下了一筆財產。但毛、劉亦同時面臨全新挑戰和提升空間。
從2014年萬科半年報，萬科四個區域公司(包括廣深區域、上海(樓盤)區域、北京區域、成都區域)營收和凈利潤看，北京區域(覆蓋北京、唐山(樓盤)、沈陽等14個城市)分列第三和第四位。而2013年萬科10個主要全資附屬企業經營情況中，北京萬科公司營收排名排名僅為第七名。這些名次并不高。
