4月27日，東風汽車股份有限公司（下稱東風汽車股份）發布今年第一季度財報顯示，歸屬于母公司的凈利潤虧損4482.62萬元，同比減少184.14%。東風集團部分業務板塊越來越顯出窘境。
作為東風汽車集團（下稱東風）旗下A股上市公司，東風汽車股份的利潤下滑已經持續兩年。去年在政府補貼下，勉強實現微盈利，但公司新產品上市延遲、旗下鄭州日產產品銷量減少、公司汽車銷量下降等因素，導致頹勢加深。
內外兩重壓力加速了東風的全盤調整。東風在上海車展時發布了東風乘用車品牌，旗下三個品牌進入統一規劃、布局通道，東風高層的目的是：對內橫向和縱向兩方面整合、優化資源；結束集團內部子品牌獨立作戰局面，對外形成市場合力。
像打一場硬仗，此次東風旗下風神、風行、風度三個子品牌被動員起來，進行了從研發、采購到投放產品、市場渠道建立、品牌打造整個產業鏈條自上而下的規劃，士氣上要求戰略自信，把東風戰略推向縱深發展，集團戰線全面轉移到支持自主發展。
“今年是東風公司‘十二五’計劃的攻堅年，要全力以赴推進自主品牌的產品、發動機有序投放和研發，以及采購、營銷網絡的協同。”朱福壽說。
戰略的發起者、東風公司總經理朱福壽對東風所處的形勢作了清晰的判斷，對比了競爭對手一汽、上汽、長安、奇瑞等公司和自主品牌在整個市場格局中的位置后，其斷言“東風事業正處于發展的關鍵時期，不進則退，慢進亦退。”
子品牌差異化分割
未來三個子品牌的車型資源將交由總公司分配，分配的原則將按照各個品牌的定位確定。“包括車型的開發、系統的研究都由總公司有序規劃，然后根據這種協同、分工和擴展戰略，各個品牌成為其中的一分子。”東風的一位高層說。
鄭州日產和柳汽，在品牌與產品線上已經相對獨立。柳汽過去四年經歷了高速的增長期，自2009年開始連續保持同比100%的高速增長，2011年產銷突破10萬輛。受制于整體車市微增長，2012年實現產銷13.6萬輛，但同比仍增長34%。
柳汽已經度過了產品的匱乏期，風行乘用車品牌形成了“風行CM7” “風行菱智”以及“風行景逸”三大系列車型。
東風給風行品牌的定位是：以“不失線條感的外觀，經濟實用、安全性好、故障率低、寬敞的車內空間與乘坐舒適”的產品特征，塑造宜商宜家、寬敞舒適的高性價比品牌形象。
但東風立足全局觀和差異化的思路，與風行品牌目前狀況存在分歧。解構風行品牌原有的諸多訴求點，發現其包涵了由家庭向商務、由中低端向高端前行等元素，酷似豐田埃爾法的CM7就是風行試圖高端商務化的例子。
柳汽認為東風模仿通用對品牌的差異化分割，并非完全同質化。按照東風乘用車總體規劃，風行品牌類似于通用的雪佛蘭，意味著品牌靠近大眾化的、注重性價比的中低端消費市場。
但覃柳明認為，用對標來形容這種類比并不恰當，因為東風本意只是類比形成差異化，而不是具體的品牌區隔與界線。“是一種管理層面的概念。通用已經形成了一套科學處理集團內部成員之間相互競爭的方法。我們的對標，指的是學習通用解決分公司之間相互競爭的科學方法，學習其品牌管理模式，而不是完全照搬、對標。”
風度就是東風的GMC
在東風乘用車總體規劃中，對于母子品牌體系是這樣描述的：東風風度品牌類似于通用汽車的輕型商用車品牌GMC，側重“專業信賴”。具體含義為：時尚、活力的設計、合資品牌技術血統、更高品價比、專業的駕駛性能與配置、經濟省油。
此前鄭州日產形成了發展“3+2”細分市場的產品架構理念，產品譜系涵蓋皮卡、SUV、CDV、MPV和高端輕卡。輕型商用車市場一直是鄭州日產所倚重和充滿期待的市場，在郭振甫看來，這一路線客觀上完全符合了中國市場在三五十年以后的總體發展趨勢。“每個行業對于車型的需求都會越來越專業化，多功能車將會成為一種普遍的趨勢。”
品牌價值的傳遞集中體現在產品上，如果對照通用GMC，東風風度的主攻市場是高端商務。“東風風度目標是成為民族自主品牌的高端品牌。”郭振甫說。在郭看來，鄭州日產東風品牌現有商品里，銳騏已經在這個細分市場里成為一個中高端的車型，現有的銳騏皮卡要比很多合資品牌的價格還要高，與往上走的格調符合。
產品依據品牌規劃調整需要時間，比如歸入小商務車細分市場、價格下探的帥客并不符合品牌整體規劃。“所有的產品定位、品牌價值以及產品分工都會服從總公司的統一協調和管理，我也相信公司會把它調到一個正常的渠道上面。”東風汽車股份有限公司總經理楊青說。
收權治理
東風大自主的全線調整，核心之一是對其內部組織架構和子公司權限的調整。
東風柳汽成立于1954年，比東風資歷還老。目前，已經形成年產6.5萬輛商用車、10萬輛乘用車生產能力。柳汽股權較為復雜，東風和日產分別占有37.5%，柳州政府方面占有25%。因為地處柳州，柳汽發展的很大一部分意志來源于當地政府，廣西方面曾在兩年前表示，希望依托柳汽打造成1000億元的汽車產業園區。
按照東風的思路，在實際推進過程中需要將很多權力收歸集團，這和柳州方面的訴求出現分歧。為了緩和這種矛盾，東風加速了為柳汽申請轎車生產牌照的步伐。“很快就會拿到了，轎車也將由明年北京車展時上市。”覃柳明說。
柳汽進一步靠攏東風。原來其在東風系統中的子公司地位將取消，取而代之的是成為東風的分公司。這種調整達成了三個效果：順利獲得轎車牌照；柳汽由東風有限下屬子公司，直接上升到集團分公司位置，級別獲得提升；東風大協同柳州戰線打通。
覃柳明描述柳州方面的態度：“柳汽的發展規劃，在廣西政府與總部簽訂的協議里，已經是明確的了。柳汽的發展目標、投入水平、最后達到的銷售目標，在此前的中期計劃里都有明確規定，柳汽現在的發展都按照它走。”
中原戰線東風風度的位置卻有一些尷尬。上海車展期間，鄭州日產的東風品牌更名為東風風度，是與東風風神、東風風行并列的三大子品牌之一。按理東風風度的管理部門也將提升至并列級別，但東風風度所屬鄭州日產，而鄭州日產是東風汽車股份的子公司，東風汽車股份又為東風有限的子公司。面臨的問題是，東風風度的實際管理中比升級的東風風行低了三個級別。
日產和風度雙品牌路線同時發展，但兩個股東在品牌上交織著不同的訴求。 50：50的合資公司是否會為一方股東盡心盡力培育一個品牌？日產汽車公司企業副總裁村上秀人的說法含蓄：“風度品牌的發布讓有些人擔心鄭州日產會偏向東風品牌而忽略了日產品牌。但是，鄭州日產雙品牌的戰略一直會持續，不會存在只有一個品牌的問題。”
把市場的交給市場
在朱福壽看來，協同與差異的統一的推動力源于市場，最終檢驗效果的也是市場。東風在給三個子品牌定位前，希望通過市場調研，找到子品牌的契合點。
東風請了一家國家咨詢公司做戰略方案，通過分析消費者的需求和市場定位特征，對三個子品牌主攻目標市場和次要擴張市場進行細分。這個方案將指導三個子品牌未來數年內的產品投放以及品牌價值訴求：通過對整體市場的5-20萬元價格區間內細分市場對應到自主品牌市場，東風明確了子品牌的目標。同時，根據東風中短期目標市場將占到整個自主品牌市場份額的83%，確定各個子品牌在各自細分市場將獲得的份額任務。
東風風行主要立足于兩點一線的家庭和拼搏的生意人兩塊市場，將占據前者的25%，占后者的3%；鄭州日產的目標細分市場為拼搏生意人和成熟性能行家，分別占比11%和16%；東風風神立足三塊細分市場：理性消費家庭、外觀時尚導向、低調樂趣享受，分別占比13%、20%、5%。
通過分析消費者需求和市場定位特征，對三個子品牌的主攻目標市場以及次要擴張市場進行細分。確定三個子品牌的側重點為：東風風行關愛家庭；東風風神時尚科技；東風風度專業信賴。
但在目前的產品結構中，重疊導致的競爭在所難免。鄭州日產和東風柳汽都不掩飾這種競爭，“帥客價格下探之后我們做過菱智的調查。”鄭州日產總經理郭振甫說。東風柳汽的菱智網站上，很直白地列出了包括菱智在內的三個競品車型的參數對照表。
對于可能導致內耗，東風柳汽黨委書記覃柳明認為：“短期內出現的一些競爭，對子品牌來說或許有一些影響。因為過去子品牌強調單一的發展，這種狀況在所難免。要積累一兩代的發展之后，各品牌之間的產品差異性才會明顯。”
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