2013-03-15 08:40:00 來源:每日經濟新聞
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3月12日，當當網與京東再次在圖書領域展開了一場短兵相接的價格戰。
對于當當網來說，這場價格戰的本質是一場遲到的自救之戰。目前，中國B2C電商領域以阿里、京東等為代表的七雄爭霸格局已初定，作為邊緣者，當當網不得不再次拾起價格戰的旗幟來吸引關注，否則其僅有的一小塊地盤也有可能不保。
作為歷次價格戰的失利者，當當網此次主動反擊，將會加速沉淪還是實現自救？
市場規模及份額節節下滑
3月12日，當當網宣布從即日起至3月15日，40萬種圖書5折封頂，這是繼去年“雙11”以來圖書市場最大規模的促銷活動。同一日，京東商城啟動“春醒萬物生”圖書音像促銷專場，圖書音像滿300元減100元。一場圖書市場的價格戰再次打響。
值得注意的是，當當網CEO李國慶一直是位反價格戰的斗士。
2012年8月13日，李國慶曾對媒體表示：“他們說還想打價格戰，你說能比現在還慘烈？都沒錢過日子了，資本金燒完以后拖人家商家的錢，那是很危險的。”
實際上，目前當當網并沒有太多資本來打價格戰。
當當網最新公布的2012年四季度財報數據顯示，當季凈虧損1.221億元，這已經是當當網連續8個季度虧損。挑起價格戰，有可能進一步加大其虧損的壓力。
在阿里、京東等平臺大佬的擠壓下，目前當當網已經日漸邊緣化。易觀國際的一份研究報告數據顯示，2012年中國B2C市場交易規模達到4792.6億元，較2011年增長99.2%。唯品會、京東、天貓等增長率均超過這一數字，而當當網的增長率僅為44%，不及行業平均水平的一半。
當當網2012年第四季度及全年財報數據顯示，2012年總營收為51.938億元，較2011財年增長44%，而2011年及2010年的增長速度分別為59%及56.5%。2012年四季度，當當同比增長率下降至31%，遠低于上年同期的73%。據當當預計，2013年第一季度營收將達到13億元左右。以此計算，同比增長率將進一步下降至20%。
與當當形成鮮明對比的是，京東等電商依然保持高速增長。根據京東對外公布的數據，2007年至2012年，京東銷售額年增長率分別達 到350%、266.67%、203.03%、155%、105%和185%。
中國電子商務研究中心最新發布的《2012年度中國網絡零售市場數據監測報告》顯示，在B2C市場，當當網占有率僅1.2%，位列第八位，而第一位的天貓和第二位的京東，市場份額分別高達52.1%和22.3%。
在市場占有率下滑的情況下，2012年當當網試圖發力品類擴張及開放平臺，但截至目前成績并不出色。
一位不愿意透露姓名的業內人士向《每日經濟新聞(微博)》記者表示，當當網目前的處境極為被動，不主動挑起價格戰，就會面臨流量和銷量的進一步萎縮，但發起價格戰，就可能進一步虧錢。
對于此次實施價格戰的考慮，當當內部人士表示，此次價格戰從決定到實施都很快，選擇這個時候發起價格戰，是因為3月份是電商價格戰的空檔期。圖書跟其他商品不一樣，沒有季節變化，所以當當希望在3月份創造一個屬于當當的節日，以后計劃每年都辦。
被動參戰的失利者
對于當當網而言，成敗都始于“萬惡”的價格戰。
當當于2010年12月在紐交所上市之初，曾被看做是最有可能成為中國亞馬遜的電商平臺企業。然而，就在當當網上市的當天，京東商城與卓越亞馬遜便在當當的大本營——圖書領域發起了價格戰，形成圍剿之勢。
當時李國慶豪言，將對京東與亞馬遜的挑釁“采取報復性還擊”。
價格戰帶來的負面效果很快便反映到財報數據上。當當網財報顯示，2010年三季度以來，當當網的毛利率從25%一路下滑至2011年第四季度的10%。相應地，2010年12月上市時還處于盈利的當當，2011年二季度就陷入虧損，且延續至今。
對此，李國慶極為感嘆。據他回憶，“我第一年做圖書時折扣平均為7.4折、第二年平均6.9折，現在平均6.5折。無論我怎么改進包裝材料、怎么差異化，但是價格戰無法回避，這就是零售業。”
電商評論人宗寧對《每日經濟新聞》記者表示，圖書是標準品，客單價比較低，沒有太多競爭力。京東與當當網打圖書價格戰，從一開始就是不對等的。京東以3C起家，圖書品類小，虧不了多少錢，而且京東有錢虧。而圖書是當當網的核心品類。
資料顯示，2010年至2011年，音像圖書為當當網分別貢獻了81.67%、67.9%的收入，而京東從2010年底才開始籌備圖書業務。京東選擇在當當網上市時便挑起圖書價格戰，讓李國慶陷入了兩難境地：不參加價格戰有可能被踢出局，而參加則面臨毛利潤下滑的壓力。
此后，面對京東等對手發起一次次圖書價格戰，當當網只能在“自家門口”迎戰。由于在百貨、3C等品類沒有優勢，當當網又無法將戰火引入京東等對手的腹地。
當當網內部人士表示，過去的價格戰，當當網都有參與。3月底，當當網會在服裝、母嬰等主要戰略品類上有大動作。
戰略謹慎錯失擴張機會
與上市之初的高調表現相比，2012年，李國慶再與劉強東(微博)微博“叫板”時，遭遇了劉強東的無視。
一位接近當當網的業內人士向《每日經濟新聞》記者表示，當當在戰略上失誤很多，給對手提供了后來居上的機會。
2007年是個分水嶺年。這一年，京東獲得今日資本徐新的青睞，拿到首輪1000萬美元融資后，啟動大規模物流建設體系。劉強東的經營邏輯是，“在不該賺錢的時間點賺錢的公司都是愚蠢的”。從2008年以后，劉強東便高舉“誰有錢誰就能獲得更大市場”的作戰方略。
而當當網走了一條完全不同的道路。在平臺電商領域，當當網以B2C結合品牌入駐的形式構建了自己的商業模式，以“穩扎穩打”的方式慢慢擴張。
劉強東冒進擴張的理念與李國慶穩健經營的哲學背道而馳。在2009至2010年的金融危機寒冬期間，當當網甚至壓縮了市場費用。一進一縮之間，京東趁機崛起。
資料顯示，2009、2010年兩年，當當銷售額年度增長率分別為90.3%、56.5%，而京東年度增長率分別高達203%、155%。2011年，當當網總銷售額仍停留在36.19億元，而京東的凈銷售額已沖至210億元。2012年，京東銷售額突破600億元，而當當網僅為51.9億元。
2012年，當當網將希望寄托到開放平臺上。用當當網總裁俞渝的話來說，“我們將進一步提升平臺業務在公司內部的戰略地位。”
從公布的數據看，2012第四季度當當網開放平臺的GMV（成交總額）達到5.48億元，較2012三季度增長60.6%。2012全年當當網開放平臺GMV為13.73億元，占其總GMV的25%。
但與其他電商相比，當當網的開放平臺相形見絀。2012年京東商城POP平臺的銷售額在120億~150億元之間，而天貓平臺的銷售額高達2000億元以上。即便和后起的蘇寧易購相比，當當網開放平臺的吸引力都略顯失色。
宗寧表示，“后期當當網業務開拓給物流和倉儲造成了壓力。與京東等電商比，當當網的服務沒有競爭力，用戶流失慘重，而開放平臺要需要較高人氣才能有效運轉。”
當當網的敗退清晰地反映在股價變化上。3月13日，當當網的收盤價為3.82美元，市值僅為3.06億美元。而2010年12月8日上市當天，當當網的收盤價高達29.91美元。
案例
一個真空杯的馬拉松換貨之旅
2012年11月25日，家住廈門的趙珂（化名）從當當網網購了一個名為“比得兔”的500ml無尾真空杯，型號為PR-2284，價格62.80元。該產品對外自稱“英國皇家品牌、保溫效果好”。
三天后，即11月28日，水壺寄到趙珂手中時，包裝盒已經被撕爛。“因產品不算貴重，也沒有細查，開封后就把包裝盒丟棄。使用第一天，兒子發現水壺瓶口開裂。”趙珂向《每日經濟新聞》記者表示，自此他開始了與當當網的馬拉松式交涉。
11月30日，當當網受理了“換貨”申請。趙珂按退換貨程序要求，填好退貨理由，并附上破損的照片后提交。
等待一周后，趙珂主動致電當當網，被告知可以將水壺寄去其位于北京通州的殘退中心，并收到一條短信提示退換貨注意事項。
12月7日，趙珂花了13元郵費將換貨產品寄出后，不久又致電當當網客服熱線，并將包裹號告知，得到的回復是“會與殘退中心確認后盡快答復”。但之后的一個多月，趙珂沒有接到當當網任何電話或短信提示。2013年1月16日左右，趙珂致電客服熱線，才被告知換貨商品已經收到。但因外包裝沒有隨件寄出，故無法辦理退貨。趙珂在電話中告知，外包裝已經丟棄，服務人員答稱，第二天會給回復。
1月18日下午，回復短信發到趙珂手機上，稱因商品無外包裝，無法辦理退換貨業務，“請將商品外包裝寄回當當，以便盡快為您辦理退換貨業務”。
被拒絕后，趙珂將當時的退換貨注意事項短信找出，其中第4條稱，“成套商品辦理退換貨時請您將整套商品完整寄回，若只寄回其中一部分，我們無法為您辦理。”
最后，趙珂選擇了放棄，但他表示，“一個水壺充分反映了當當網售后服務的諸多問題。”
對于上述消費者的經歷，當當內部人士表示，當當在物流、配送方面花了特別大的投入，在包裝環節下功夫。客服每天解決的問題很多，力求杜絕上述情況的發生。對于一些個案的投訴，當當也在盡量解決。
