映象網訊 2017年金融理財創新與發展論壇暨第七屆“金貔貅獎”頒獎盛典于2017年1月6日在北京隆重舉行。中信銀行零售銀行部副總經理李志濤出席論壇并致辭。

　　李志濤表示，面對經濟新常態，以及互聯網金融蓬勃發展，很多銀行把零售業務作為逆周期作為發展，希望通過零售業在經濟下行期保證整個銀行穩定的發展。時至今日傳統的零售銀行業，依然是銀行服務于客戶，依然是銀行利潤來源的主要渠道。

　　嘉賓發言實錄：

　　尊敬的各位嘉賓、女士們、先生們：

　　大家好！非常榮幸能夠應邀參加“2017年中國金融理財創新與發展論壇”。我今天發言的主題是：創新管理，智慧發展，暨傳統零售銀行智慧經營管理模式探索。

　　近年來，面對經濟“新常態”和迅速崛起的互聯網金融，中信銀行和很多其他商業銀行一樣，將零售銀行業務視為了穿越經濟周期的“壓艙石”、“穩定器”，作為了重要的戰略發展支撐點。盡管銀行業在互聯網金融以及相關方面做了很多的努力和嘗試，也取得了一定的成績；但目前占據主要體量的傳統零售銀行業務依然是服務客戶的主要渠道和盈利實現的主要源泉。因此，傳統零售銀行業務的經營與創新發展依然是我們的主題和核心。今天，我想聚焦傳統零售銀行的管理，結合中信銀行的實踐，談談傳統零售銀行的管理創新與發展。

　　在我看來，商業銀行的經營主要是圍繞資金流、信息流、人流和物流進行融資與金融服務。事實上，近年來，零售銀行業整體發生了一些變化，可喜的是銀行業對這些變化做出了創新式的應對，甚至有一些銀行在應對利率市場化、居民儲蓄理財化、金融互聯網化等方面取得了矚目的成就。從實踐來看，在追求股東價值最大化和客戶服務最佳體驗上，傳統零售銀行面對諸多機遇和挑戰，尤其是對于基礎管理中，最核心的客戶服務、隊伍管理和網點渠道管理提出了更大的挑戰。

　　面對這些變化，我們曾經很焦慮，甚至缺乏安全感，事實上現在依然如此。從2012年起，我們啟動了零售銀行戰略轉型，目前是第二次轉型期。在這次轉型中，我們全面提升零售業務的經營管理效率，構建了產品、隊伍、營銷、服務、培訓等管理體系，尤其在管理信息化方面走出了“打造3C系統，實現零售銀行智慧經營管理”的路子。坦率地講，一開始，我們并沒有很完整的概念，而是在一步一步的探索中逐步形成，相對而言經歷了一個比較漫長的過程。今天，我行已初步形成了包含零售客戶關系管理系統（CRM）、零售客戶經理績效管理系統（CMM）和網點管理系統（COM）在內的零售銀行基礎管理平臺。嚴格來說，“3C”系統不是一套系統、而是一套體系，是未來中信銀行以客戶為中心的零售銀行客戶管理體系的核心、是以人為本的零售銀行隊伍管理體系的核心、是以效益為導向的零售銀行網點管理的核心；當然，“3C”系統也不是一個工具、而是一個平臺，是未來中信銀行零售銀行業務管理的工具支撐和體系基礎，將逐步整合成為零售業務的管理平臺。

　　下面，我將通過逐一為大家介紹這三個系統來談談對于傳統零售銀行管理創新方面的一些認識。

　　首先，以客戶為中心，創新客戶管理模式，我行優先建立了CRM系統。相信大多數銀行和企業都有自己的CRM系統，CRM已經不是一個陌生的概念和新穎的工具，CRM系統甚至已經成為了各經濟單位進行客戶管理的核心工具。中信銀行通過打造自己的CRM系統：第一，創新了客戶經營模式，固化了工作流程，聚焦客戶服務和內部管理，著力構建獨有特色的客戶經營模式；第二，重塑客戶經營流程，我們的策略是打造“胖CRM”，即功能全面，不僅涵蓋了國內外同業的所有先進功能，同時大膽創新，推出了諸如產品名單制銷售、產品預定等功能。當然，我們面對復雜的功能，對于零售CRM系統建設采用迭代開發模式，而不是傳統的一次性產品上線。從目前的實踐經驗來看，目前，我行的CRM系統已經成為了客戶經營的“服務臺”、“指揮棒”以及內部管理的“試驗田”和“檢驗器”。

　　在客戶經營服務上，我們把它視為“服務臺”。我們認為CRM不僅是客戶信息的查詢系統，而是客戶經營管理流程集成平臺。通過CRM系統，重點固化客戶經營流程，為智慧型、精細化的經營模式轉變提供支撐，有效避免客戶內部私有化；轉變經營模式，實現從以產品為導向向以客戶為中心轉變、從大眾營銷向精準營銷轉變、從盲目營銷向目標營銷轉變、從熟客營銷向生客營銷轉變；聚焦零售產能，實現從“拍腦袋”到“智能決策”的轉變，為多渠道整合與協同營銷打好了基礎，是多渠道協同的樞紐和紐帶。在這種新的管理流程下，我們更多聚焦客戶經營，而不是單純的客戶銷售。

　　在客戶經營上，我們把它視為“指揮棒”。我們認為CRM不僅是日常管理的拐杖，更是管理客戶經營的指揮棒！要通過CRM實現“精細”管理、“精確”識別和“精準”營銷。

　　在夯實零售內部管理基礎上，我們把它視為“試驗田”和“檢驗器”。我們僅用了40%的時間進行系統建設，而把60%的精力放到了系統的運營、推廣和培訓上。《亞洲銀行家》雜志授予我行“2016年度中國最佳客戶關系管理獎”。同時，我行將CRM打造為了企業級的CRM, 服務范圍涵蓋零售板塊，是同業中第一家；數據時效基本為T+1，部分已實現為T+0；實現客戶全生命周期管理，整合零售客戶產品貨架、營銷活動，支持黑白名單制管理和電話外呼，并將CRM作為了業務聯動和大數據精準營銷的承接平臺。

　　其次，以人為本，實現零售隊伍智能化管理，我行著力打造了零售客戶經理績效管理系統（CMM系統）。我行目前實行積分制的零售績效管理體系，CMM系統是主要的支撐系統和工具，獲評2015年度人民銀行科技發展獎二等獎。通過CMM系統，我行實現了零售戰略績效傳導的全閉環管理，將目標分解和進度管控有機結合。在目標管理上，將目標從管理層級上依次劃分為戰略目標、總行目標、分行目標、網點目標和個人目標；從經營周期上，依次劃分為五年規劃、年度目標、季度目標、月度目標和每日目標。對于每個時間段內、每個人目標的達成，并不僅僅是單純通過系統進行統計和考核，更多是在每個時間段內對客戶經理的行為進行統計并對他的行為內部計價，從而促使每個時間節點內目標的實現。

　　同時，我們對于目標并未做層層加碼和簡單的分解、傳遞，而是通過CMM系統和廳堂營銷，將客戶接觸點管理、客戶綜合服務及內部績效考核有機統一，打通了客戶管理的“最后一公里”，建立了客戶綜合營銷服務機制，確保客戶在任何一個地方、任何一個網點都可以享受同等的服務，都可以找到“專屬的理財顧問”。 也就是說客戶在我們中信銀行任何一個銀行開了戶之后，可以到任何一個網點進行業務操作。當然這個功能可能所有的銀行都能實現。但是CMM系統可以在內部績效管理上，將這筆業績分配到跟這個客戶所有的關聯人、關聯機構上，促使大家更有信心去推薦客戶，去培養客戶，從而為我們的客戶提供更好的服務。

　　目前，零售CMM已經成為零售隊伍的績效“衡量器”和零售隊伍管理的“多面手”。我行實現了零售客戶經理績效的實時統計，可以將業績統一計價后通過積分引擎轉化為績效積分。同時，在客戶經理的績效管理上，不僅追求業績大小，更是引入了風險管理、客戶服務的要求，對于一些合規性、服務性的指標也做計價。通過對每筆交易進行賦值，我們建立了一種內部管理的市場化運行機制，即當我們需要發展不同種類產品的時候，我們去調整這個種類的產品單價，從而自下而上地實現目標的統一。同時，不斷擴大CMM的應用范圍，將CMM的績效積分作為了零售序列人員績效考核、等級評聘、崗位排名和客戶營銷活動的依據。

　　最后，以效益為導向，實現網點智能化管理，正在建設零售COM系統。大家都知道，網點是銀行的主要經營單位和盈利來源，在成本方面，主要有租賃成本、人工成本和運維成本。只有不斷地提高效益，不斷的降低成本，才能讓經營網點有序的運轉下去。大家可能也要說目前客戶對于實體網點的依賴度已經很低，多數銀行已經把相應的業務遷移到了網絡上。但是從我們自己掌握的數據來看，這一部分客戶基本上屬于大眾客戶，在業務上也以交易類為主，如結算、理財等。但對中高端客戶，尤其是高端客戶，很難在網上進行復雜產品的銷售和服務，如這類客戶既不會在網上辦理家族信托，也不會在網上進行資產委托。我相信大家都有這個共識。那么這類客戶要到哪？要到我們的銀行網點，要和我們的理財顧問、財富顧問一對一地談，甚至還要聘請律師、會計師等參與。所以我認為現階段對網點管理依然不過時，有其特殊性和必要性。

　　目前，我們研發的零售COM系統重點在于打造網點管理四大平臺，實現網點管理集約化、精細化、流程化、智能化，將傳統的網點基礎信息管理、網點過程管理、產能評價管理和分析評估有機統一。首先，實現了網點信息的大集中，通過系統建立了網點檔案，對于網點和網點人員、自助設備、智慧柜臺等實行了全生命周期管理。其次，實現了網點產能的過程化精細管理，建立網點智能預警平臺，通過對于網點的經營成果分析，倒逼過程管理，并鎖定目標客戶和目標客戶經理，實現過程管理與結果分析、個人與機構間的“雙協同”。第三，實現網點產能的全流程閉環績效評估，將網點產能的評價通過模型統一進行量化評估，為網點劃分等級，進一步明確網點定位、明確網點差距、確定改進方向。最后，實現網點產能的智能化評估分析，做到網點產能分析有數、有表、有圖、有策，并向每個網點出具“一行一策”建議書，依托大數據平臺，真正實現網點產能智慧管理。

　　正如一位資深的零售銀行人士講，“最重要的是為什么這么做。很多概念都被炒爛了，關鍵是要看解決什么問題。”對此，我深以為然！這幾年我們堅持不做純概念或者純技術的東西，我們看中實實在在解決管理中的問題、看中實實在在為客戶、為員工、為管理服務，從每一個流程做起、從每一個系統優化點做起，真正地對外做強客戶服務，對內做強零售隊伍、做強網點產能。我們堅信只要我們做好最基礎的管理工作，不斷地創新管理、智慧發展，就能在多變的金融環境中立得住、走得遠。

　　我的發言到此結束，再次感謝大家!