圖片來源：海洛創意
在擁擠的風口之外，有一些創業者，看到了傳統行業的痛點，試圖進入空白的領地。
在既有的成熟市場，挑戰一般表現為資本和運營的廝殺。而在不成熟的市場，創業者面對的是整個產業基礎設施的建設和行業標準的不明確。
相比較而言，在創業的道路上，后者的艱辛程度更甚。
但難度也意味著機會，這是三個創業者與他們試圖改造傳統行業的故事。
鮮花電商：倒逼供應鏈
朱月怡的創業故事已經講了很多遍：加入易到團隊創業的那兩年，她覺得痛苦的時候就會去買花，彼時互聯網中所有的項目都是為了提高效率，但沒人去解決幸福感。
對花產生興趣后，朱月怡發現，中國的鮮花市場的產業鏈從上游到終端都非常傳統，“幾乎在20年里沒有任何創新”。
“2015年，中國的鮮花行業有500億左右的消費市場，幾乎100%都是婚慶和禮品。”朱月怡說，而日常的生活鮮花幾乎是一個完全空白的增量市場。
“把鮮花從禮品帶進生活”，帶著這個想法，2015年，朱月怡創立了周期購鮮花電商平臺花點時間。
在這個改變仍未發生的傳統行業，朱月怡認為有大的機會。
一方面，消費升級的大趨勢下，人們開始消費一些以前看起來很貴的東西，原本低頻的東西，開始變得高頻了。
另一方面，線上支付業已成熟。而生鮮電商的發展模式對鮮花電商也有一定的鋪路作用，包括對物流配送的升級改造。朱月怡看來，生鮮電商給花點時間打下了好基礎，她無非是把生鮮市場的模式再升級一點，變成更適合鮮花運營的方法。
當時，市面上的鮮花電商主要有兩種形式，第一種是B2C，如roseonly和野獸派做的禮品鮮花品牌；第二種是B2B2C，如愛尚鮮花網的同城轉單模式，愛尚接到訂單后把訂單派給花店，由花店提供服務。但是，這兩種形式仍然服務于禮品鮮花和婚慶鮮花。
在鮮花周期購沒有出現之前，鮮花的消費非常固定。日常鮮花消費的出現，把一年消費幾次的禮品變成了一周消費一次的生活消費品，帶來了一個與傳統鮮花業務無關的市場。
鮮花周期購面市時“99元包月”的主打產品，用性價比打開了市場，快速吸引了一批女性用戶消費。
同時，相較于其他周期購的項目，鮮花品類的優勢很明顯，一方面，鮮花有穩定的生命周期，另一方面，鮮花的日常消費在線下沒有比較好的可替代的解決方案。
朱月怡的判斷是，火候已經差不多了。
在鮮花周期購這個戰場中，她要解決的問題很清晰：一端是順著用戶做品牌，另一端是順著產業鏈做空白。
但空白的市場并不意味著輕易就能進入。新的模式和創新撬動了一種新的需求，這個需求，帶來的是整個垂直產業的變化。
“作為創業公司，今天我們要解決的就是需求跟供應鏈匹配的問題。”朱月怡說。
用戶對鮮花的要求基本是兩點，一個是品質，一個是品種。所以這兩點其實都有挑戰。
第一個挑戰就是品種的單一。過去在禮品鮮花消費的場景下，用戶的需求主要是玫瑰，上游80%都是種紅玫瑰。
但到了日常鮮花的消費場景，用戶這周收了紅玫瑰，下周就希望收到新的品種。“過去整個鮮花產業的這種趨節日性的消費，導致大家太在意品種了，這點從產業鏈的角度來講，其實是有點可怕的。”
以往，基于禮品鮮花消費場景，玫瑰的A、B、C級別的標準是按照桿的長度來判定。到了生活鮮花消費場景，朱月怡發現用戶在意的不是桿子有多長，而是花頭的直徑有多大。
“當你量級小的時候，你制定的標準沒人搭理你。當你往上游走的時候，從種植標準開始把控，慢慢地市場的上游會意識到市場需求的變化，同時選擇用什么樣的種植方式去改進。”朱月怡說，用戶的需求在倒逼供應鏈去進行改進。
朱月怡介紹說，在鮮花周期購進入這個產業之前，行業對瓶插期的這個概念都是模糊的。
在禮品鮮花的市場，沒有人在乎花開的周期如何，因為收花的人更在乎收到的瞬間。這一點在日常鮮花市場則完全不同，用戶將花放在自己的辦公桌上，期望在下一周的新花到來之前，它都能保持好看的姿態。
在這個需求的倒逼之下，如今這個產業引進了“瓶插期”和“開度”的概念：開度的概念就是采摘的時候是幾度，送到倉庫制作是幾度，用戶拿到手是幾度。
鮮花電商的核心是效率和標準化，原本效率的標準化，其實在這個行業是不被討論的兩個概念，因為大家都是手工業者。“如果要把鮮花變成一個大的產業，必須要向標準化這個方向走。”
現在，花點時間一個月大概會發出2000萬枝鮮花，“這在過去是很難想象的”。朱月怡說，花點時間是行業里第一家做自動化花束生產的公司。“這其實是一個規模化的產業，它完全是可以工業化的一個過程。”
在物流配送端，花點時間也花了很大的精力。鮮花的保鮮受濕度和溫度影響，由于航空運輸無法控制溫度，所以在物流配送端，花點時間采取的是干線帶水運輸。除了從源頭保證鮮花的品質，包括配送的時間、配送的密度、前端的前置倉等，這些讓配送體驗更好的解決方案也是花點時間一直在優化的方向。
隨著C端訂單的增長，在現階段如何匹配住需求，對于花點時間來說仍然是個難點。
“今天我們為這個服務打多少分呢？60多分吧。”朱月怡對界面創業記者說。每年夏天都是鮮花電商的艱難時期——花期短，運輸也不容易。公司成立第一年的八月過去，公司的目標是活下去；而去年的夏天，讓朱月怡確定了控制和改變供應鏈的重要性。
目前在這個將近200人的團隊里，供應商團隊的規模有80多人，包括懂花的行家、具有大公司供應鏈管理經驗的成員，以及在互聯網背景下知道如何應對增量的合伙人。
“法律電商”走不通
作為國內知名律所天同律師事務所的創始合伙人，蔣勇從事法律服務二十幾年。時間越久，蔣勇越發想改變點什么。
法律服務行業是一個信息高度不對稱的行業。一方面，從行業屬性來看，律師提供的法律服務專業門檻高、服務個性化、環節復雜且費用高昂，以至于大多數希望獲得法律幫助的普通人不知道去哪找律師，也無從判斷律師的專業能力；但是另一方面，律師行業的人數每年以10%到20%的速度在快速增長，行內很多律師面臨著“吃不飽”的困境。
蔣勇開始思考，能否通過技術的力量，改造法律服務行業信息不對稱嚴重、服務質量參差不齊的問題，提升法律服務的效率、質量和客戶體驗。
為了尋找一起創業的技術合伙人，從2012年冬天開始，蔣勇每個周末只要有空閑時間，就跟認識的各大互聯網公司的人談，請他們引薦可能的人選。在接近兩年的時間里，蔣勇見了不下一百人，一直都沒有找到合適人選。直到2014年年初，他遇見了現在的聯合創始人蔣友毅。
蔣友毅時任鏈家首席架構師。蔣勇拜訪鏈家，希望學習這家傳統房地產中介公司是如何擁抱互聯網的。初次見面時，蔣友毅對蔣勇并沒有很深的印象，只知道這是一位律師，想做一些事情。后來，蔣勇隔一段時間就約蔣友毅一次，和他交流最新的思考。蔣友毅也看到了蔣勇對互聯網行業了解越來越深，對要做的事情方向越來越清晰，答應了和蔣勇一起創業。
2014年，蔣勇創立了互聯網訴訟服務平臺無訟。
但法律服務的互聯網化并不容易。蔣勇介紹說，法律服務的互聯化大體經歷了三個階段。
一是網站廣告階段：一方面通過百度引流，從線上免費法律咨詢切入，吸引可能有法律服務需求的人，另一方面則向律師提供廣告位，通過收取廣告費、會員費等方式盈利；二是法律電商階段：搭建線上法律服務交易平臺，直接撮合交易；三是深度服務階段：通過提供工具切入法律服務的過程，精細化管理法律服務，提升法律服務的效率和體驗。
法律服務的需求極低頻，后續環節復雜，服務時間長。相比淘寶、滴滴這種簡單的商品對接和服務對接的平臺，法律服務在提升匹配效率上的價值并沒有那么大。
蔣勇一開始就確認了僅僅依靠連接無法改變行業，“法律電商”的思路并不可行。
“法律服務不能切C端，一定要從B端入手。”蔣勇解釋說，企業的法律服務集中且高頻，企業本身就是一個法律理智的人格，從誕生到一系列經營活動，全過程都跟法律服務離不開。
“法律服務的過程和體驗的改善，才是更本質的。”蔣勇說。
法律服務是雙向的，一方面是服務的提供者，一方面是有法律服務需求的用戶。
花了三年時間，無訟通過專業內容分享平臺、執業技能培訓體系和案例檢索工具等，聚集了超過5萬的律師，并且通過對包括4000余萬份裁判文書等在內的數據的采集、解構、分析，評定律師專業能力。
由于法律服務的高門檻，客戶難以判斷律師的能力，只能依托于人脈尋找律師，這也導致很多律師把時間放在拓展人脈和案源上，苦于尋找不到足夠的案源。
無訟法務依托于包括裁判文書數據在內的法律大數據，形成律師客觀能力評價體系，在一定程度上打破了法律行業的信息不對稱。
在此基礎上，去年，無訟推出了人工智能法律機器人“法小淘”，實現自動解構裁判文書和律師信息、智能分析裁判文書的案情、智能分析輸入文本的案情、推薦與案情匹配的合適律師等功能。
2016年9月，無訟正式發力企業客戶法務需求，啟動“無訟法務”項目。
無訟法務通過云端法務部的模式，讓企業可以按需購買法律服務。企業不再需要配置獨立的員工，無訟法務會在企業的具體需求出現時為企業量身定制解決方案。
同時，無訟法務設置了法務顧問的崗位，協助企業管理法律事務，更進一步地幫助企業消除與法律服務之間的信息不對稱。這也在一定程度上幫助律師，尤其是青年律師突破案源的瓶頸，讓缺少人脈的青年律師獲得更多機會，更能專注于自身專業能力的提升。
“我們用互聯網和大數據開了一個無邊界的律師事務所。”蔣勇對界面創業記者說，“法律行業的互聯網化相較于其他行業難度更大，速度會慢一點。但現在已經有一批人在探索，資本也在逐漸關注。”
供應鏈管理SaaS化的難題
在中國企業信息化的浪潮中，馮頡算是元老。
當年作為金蝶的副總裁，見證了中國企業信息化建設的兩波浪潮，一波是企業內部的信息化，第二波是企業外部的信息化，即電子商務。
中國有7000多萬中小企業，這些企業都有自己的上下游，包括品牌商、供應商、分銷商、終端等。
在外部方面，“1999年之后，電商起來了，企業針對C端訂單的信息化問題解決了。”
而在內部，這些企業早年的信息化是ERP年代，給企業提供信息工具的集大成者就是金蝶、用友等ERP公司。
一前一后的兩波浪潮，是內部和外部兩股力量的夾擊。“但到了今天，這兩股力量的市值是完全不一樣的。”馮頡說。
2007年，馮頡開始做SaaS方面的項目。但馮頡很快發現，ERP公司依然停留在管理軟件的時代，即便是遇到了SaaS、云計算，他們考慮的還是如何把內部軟件在線化。
馮頡說，電子商務的沖擊把很多企業的供應鏈和渠道打散了，企業需要調整原來的供應鏈結構，實現全渠道的運營模式。
而ERP年代的管理軟件都是內控型的，新消費升級、新零售中，企業要從內部走到外部，他們需要一套更好的商業軟件系統，來連接企業的上下游。
“我把SaaS和支付從內部系統變成外部可用，讓企業在互聯網時代能夠打通供應鏈的上下游，實現全渠道的營銷和互動。”
而傳統軟件公司沒有為這些企業提供渠道供應鏈的管理軟件。馮頡介紹說，只有像寶潔、聯合利華這種大公司在傳統供應鏈結構下愿意花幾百萬買供應鏈軟件，一般企業根本買不起。
“云計算時代，企業只需花上萬塊一年就能搭一個很好的系統，讓大B小B都動起來。”
2013年，馮頡創立易訂貨時，B2B的渠道銷售的手段還非常傳統，企業想招商、發展代理商、銷售員、跑貨員全部是用手工、電話、QQ的方式。“那時候幾乎沒有人想到這一塊。”
易訂貨的邏輯是分析企業的全渠道路徑，做供應鏈的分銷鏈條管理軟件，實現企業間的上下游協作。同時，打通支付切入交易環節，只有打通了支付，從商品到訂單、庫存、支付，再到銷售、財務報表對賬才能實現自動化。
連鎖型或者有線下渠道的企業，無論是推出新品、促銷，還是下單、財務、庫存、出貨，都能通過手機操作。
包括銷售員、訂單審核員、庫管、財務、老板、銷售總監、片區經理，都只用下載同一個App，不同賬號擁有不同權限。
一個大的分銷商往往帶著兩三百個小的代理商，解決全渠道問題的易訂貨很快在三年時間內積累了近百萬企業用戶，今年上半年截至目前已經實現了100多個億的GMV。
“這么多年電商也沒有把傳統的渠道干掉。企業慢慢明白了，雖然電商平臺帶通了路，但是企業不能把全部的渠道資源都壓在電商平臺身上。廠商、品牌、分銷永遠有自己的渠道，只是互聯網把原來的多渠道變成扁平化、原來的碎片變成多元了。”馮頡說，企業看到了電商平臺的價值，但他們更希望有自己的穩定的上下游渠道，能夠自己掌控平臺的信息工具，讓它的上下游電商化地互動起來。
而易訂貨就是為線下的渠道模式互聯網化提供工具。“我們沒有像電商公司一樣把易訂貨變成運營的平臺，我是為企業提供電商平臺的SaaS。”馮頡說。
有了訂單和交易之后，企業就有了信用，銀行可以通過企業沉淀的信用關系對中小企業進行金融授信。涉及到企業業務全流程的SaaS，背后會沉淀很多數據，價值遠大于內控型的SaaS。
“軟件服務是我的皮，上面產生的數據是我的毛。新的SaaS公司不是軟件公司，而是數據服務公司。”馮頡說。
文章關鍵詞：改造;傳統行業;創業者;經歷
責編：王麗萍
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