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　　對(duì)于亞馬遜在各個(gè)領(lǐng)域的一番攻城略地，Techcrunch有文章頗為形象地用上了“吞噬”（eating）一詞，而在上個(gè)周末，胃口頗佳的貝索斯食指大動(dòng)，宣布以137億美元收購美國知名商超Whole Foods Market，即全食超市，如若交易達(dá)成，這將是亞馬遜史上最大筆的一樁收購。

　　對(duì)于這場來得突然的交易，大家更多的是從亞馬遜的業(yè)務(wù)布局上去分析，關(guān)于貝索斯“為什么要買”這件事相信你已經(jīng)聽得太多，而對(duì)于這家曾經(jīng)頗為風(fēng)光的有機(jī)零售商為什么要“賣”，也許可以再說道說道。

　　所以，全食是一家怎樣的公司？

　　現(xiàn)在的“全食”，已然成為了世界第一大天然食品超市，在美國、加拿大、英國等地共擁有四百多家門店，同時(shí)也是世界第十大食品零售商。但若將時(shí)間調(diào)回至20世紀(jì)80年代初，它還不過只是位于德州奧斯丁大學(xué)城的一家食品商店。時(shí)年25歲的創(chuàng)辦人約翰·麥基(John Mackey)最初的想法是為喜愛素食的人群提供更安全的有機(jī)食品。對(duì)了，那時(shí)候它叫“SaferWay”。第一間真正的全食超市（Whole Foods Market）開設(shè)于1980年9月20日，據(jù)說開店第一年，這個(gè)1160平方米的店面里就銷售了400萬美元的天然產(chǎn)品和有機(jī)食品。

　　這些比之普通食品價(jià)格高了40%至175%的水果蔬菜們似乎頗受歡迎，在麥基的帶領(lǐng)下，全食超市很快在美國其他城市開起了分店，也陸續(xù)收購了一些其他的天然食品連鎖店。1992年，全食超市成功在納斯達(dá)克上市，并通過公開發(fā)行股票募集到的大量資金進(jìn)行了一番擴(kuò)張，將（同年）門店數(shù)擴(kuò)展到了163家。

　　全食超市2016年財(cái)年（截至2016年9月25日）財(cái)報(bào)顯示，目前，該公司擁有門店456家，其中436家位于美國，11家在加拿大，英國有9家。

　　有人將全食超市稱之為食品界的蘋果公司，不同于沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略，走量為勝，經(jīng)年下來把零售業(yè)的利潤壓得愈來愈薄，這家有機(jī)食品超市則是打從一開始就行進(jìn)在高質(zhì)量的高端路線上。

　　在快餐文化的長久“熏陶”之下，肥胖成了美國的一大國民問題，而在一系列 “并發(fā)癥”侵害之下，越來越多的美國消費(fèi)者，尤其是高端的消費(fèi)者，從漢堡薯?xiàng)l的陣營轉(zhuǎn)投向有機(jī)、天然食品的懷抱。

　　全食的出現(xiàn)，對(duì)于希望家人 “吃得更健康一些”的美國家庭主婦們而言可謂是恰逢其時(shí)，這也就不難理解，瞄準(zhǔn)了“有機(jī)食品+高收入人群”兩大市場信號(hào)的全食會(huì)在很長一段時(shí)間表現(xiàn)了驚人的漲勢(shì)。

　　在1991-2004年間，這家公司創(chuàng)造了連續(xù)五年?duì)I業(yè)收入超過17%的增長，其股價(jià)也一舉翻升了30倍。2004年，英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)價(jià)其為“美國成長最迅速的大型零售商”。

　　“海通批零”有文章曾對(duì)此進(jìn)行過分析，總結(jié)下來主要有三點(diǎn)：

　　一是制定高于行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)以保證食品的高質(zhì)量。例如禁止含有50多種成分的保健品，禁售含人工調(diào)味劑、人工色素、人工防腐劑、氫化脂肪食品，要求供應(yīng)商對(duì)農(nóng)作物的土地情況、種植情況，動(dòng)物的喂養(yǎng)情況、生長環(huán)境情況等進(jìn)行細(xì)致說明等。這般的高門檻選品使得公司自然而然地培養(yǎng)了一批對(duì)食品質(zhì)量要求較高的忠實(shí)客戶群體。

　　二是優(yōu)秀供應(yīng)鏈的本土化選擇，從源頭上保證食品新鮮。全食提出“Local Green”策略，即在一定的半徑范圍內(nèi)建立配套的供應(yīng)鏈。全食在美國、英國和加拿大等門店較多國家共運(yùn)營了11個(gè)區(qū)域配送中心。由于出色的供應(yīng)鏈能力和當(dāng)?shù)刂辈刹呗裕苻D(zhuǎn)效率大幅提高，食品新鮮度也得到了很好的保證。

　　三是外部認(rèn)證+內(nèi)部評(píng)級(jí)展示，打造品牌壁壘。

　　全食是美國首家獲得國家“有機(jī)認(rèn)證”的零售商，同時(shí)公司還獲得了經(jīng)美國農(nóng)業(yè)部授權(quán)的第三方有機(jī)認(rèn)證方“加州認(rèn)證有機(jī)農(nóng)場”（California Certified Organic Farmers）認(rèn)證。這些認(rèn)證為公司的 “安全可靠”增強(qiáng)了極大的可信度。

　　而對(duì)于貨物，公司還有一套獨(dú)特的、外化可視的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將貨物的品質(zhì)直觀地展示給消費(fèi)者。全食的每個(gè)直營店都單獨(dú)成立了質(zhì)量管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)店內(nèi)的所有商品進(jìn)行安全監(jiān)管和評(píng)估，對(duì)生鮮蔬果的生產(chǎn)農(nóng)場、肉類品質(zhì)進(jìn)行評(píng)級(jí)，并貼上顯眼的評(píng)級(jí)標(biāo)簽，以供消費(fèi)者參考。

　　然而，亞馬遜接手的是一個(gè)持續(xù)下滑中的全食

　　全食的故事在四年前年到達(dá)了頂峰。

　　2013年10月28日這一天，這家公司的市值增至241.5億美元，最高累計(jì)漲幅超600%，而從業(yè)務(wù)上看，公司凈利潤由2009年的1.83%提升至該年的4.27%，創(chuàng)下近10年的最高，同店增長也基本保持在6%以上的高位。當(dāng)然這并非一路高歌式的登頂，期間受全球金融危機(jī)的影響，全食也曾經(jīng)歷了一段關(guān)店的緊繃日子，但終歸隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)回過勁來，同時(shí)，有報(bào)告指出，“由于全食是高端業(yè)態(tài)，金融危機(jī)平息給其帶來的業(yè)績彈性要好于相對(duì)傳統(tǒng)的競爭對(duì)手”。

　　真正的危機(jī)是從2014開始的。

　　財(cái)報(bào)顯示，自2014年起，全食的凈利率、毛利率開始雙雙持續(xù)性走低，營收增長乏力。2016年，公司錄得收入157.24億美元，同比僅增2.17%，創(chuàng)下了7年新低，凈利潤5.07億美元，同比下降5.4%。

　　對(duì)于這般業(yè)績，股東們顯然也是不太滿意，最直接的表現(xiàn)是13年之后，全食的股價(jià)再也沒能跑贏大盤，且一路走低。

　　造成全食頹勢(shì)突現(xiàn)的直接“肇事者”是大舉殺入有機(jī)食品市場的沃爾瑪、克羅格、好市多等傳統(tǒng)零售超市。其中，沃爾瑪在2014年4月宣布與知名有機(jī)食品品牌Wild Oats合作，銷售袋裝有機(jī)食品以及常規(guī)食品。與以往一樣，在這一戰(zhàn)場上，沃爾瑪同樣使出了低價(jià)的殺手锏——該合作的有機(jī)食品至少比其他的品牌更便宜25%左右。而在trader Joe’s，你能花4.99美元買到全食超市售價(jià)9.9美元的藜麥。

　　除此之外，一些更高端的有機(jī)食品零售商的的出現(xiàn)，也為消費(fèi)者提供了更多的選擇。

　　據(jù)界面報(bào)道，美國加州地區(qū)近年來出現(xiàn)多家區(qū)域性零售商，他們的門店數(shù)量相對(duì)來說較小，但因?yàn)槠鋭?chuàng)新概念而備受高端客群追捧。一家名為gensler的區(qū)域企業(yè)，主打“l(fā)ocation”概念，門店內(nèi)銷售的所有商品皆來自于周邊農(nóng)場，甚至于巧克力也是從原料種植到加工乃至銷售都由gensler主導(dǎo)完成。

　　一句話總結(jié)就是，曾經(jīng)的“高端質(zhì)優(yōu)”的全食，面對(duì)市場大批涌入的競爭者，突然成為了一個(gè)高不成低不就的選項(xiàng)。

　　面對(duì)這一局面，全食公司不是沒有采取措施。2015年，該公司推出了副線品牌 “全食365超市”，主要是針對(duì)80后90后年輕人，超市內(nèi)配備iPad售貨亭、只允許apple pay或信用卡結(jié)賬，價(jià)格方面也比主品牌的要來得親切。然而這一策略并沒有帶來明顯的起勢(shì)。

　　為什么賣身亞馬遜？

　　很顯然，全食仿佛一支冰淇淋，味道尚且可口，但正在消融。而對(duì)于華爾街投資者來說，無止境的增長才能滿他們的胃口。即使固執(zhí)如約翰·麥基，認(rèn)為“全食是一個(gè)有良心的公司，人們應(yīng)該對(duì)它有些耐心”，也意識(shí)到公司需要全新的改變，而 “兩年壓縮3億營運(yùn)成本”顯然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　商超行業(yè)的龍頭老大沃爾瑪在不斷釋放信號(hào)——一家純粹的傳統(tǒng)零售商愈發(fā)難以在市場上保持競爭力，電商化似乎成了必修課。如果足夠有錢，大可通過買買買，收購一波電商項(xiàng)目，或是招兵買馬，組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，但是對(duì)于如今的全食來說，這些方式似乎都不太可行。

　　其實(shí)早前，全美藥品零售商Albertsons 也試圖向全食發(fā)出邀請(qǐng)，但似乎只是一樁落花有意，而在面對(duì)亞馬遜，全食的CEO約翰·麥基則表現(xiàn)出了截然不同的興奮。他將與貝索斯的會(huì)面稱之為 “一見鐘情”。很重要的一個(gè)原因是，貝索斯是一個(gè)足夠有耐心的人，他曾說 ： “在亞馬遜，我們更喜歡去做那些著眼5到7年的工作。我們很愿意去播種，等待種子發(fā)芽成長，近乎固執(zhí)。”看重長遠(yuǎn)價(jià)值這一點(diǎn)，與麥基不謀而合。

　　除此之外，能與這位電商巨頭進(jìn)行的合作當(dāng)然才是最讓麥基欣然接受收購的重點(diǎn)，盡管對(duì)于具體是什么尚不得而知，但可以想見的是，在未來整合了兩家公司資源后，通過線上線下的銷售數(shù)據(jù)分析，全食的供應(yīng)鏈成本能有效降低，價(jià)格上能美麗不少，加之流量增加，全食的重新增長，也是可期的。