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　　假設你是一家公司高層，在過去72小時內公司遭遇了一場非常嚴重的危機。利益遭受嚴重損害，客戶叫苦連天，員工生計遭到毀滅性打擊，投資者勃然大怒，董事會忙著準備問責。在第一周結束之前，你的公司將會面臨重重起訴。

　　你將會意識到可證實的事實非常少，到處都是各種觀點與傳言。你甚至都不知道在高層里還能依靠誰。他們當中有些人可能受到了牽連，有些人可能缺乏應對危機的相關經驗，或自身性格導致不能成為最佳應對領導人選——內心全是好意，但就是不確定自己能做什么。

　　外部呢？競爭對手正想盡辦法挖走你的客戶和員工，激進投資者會謀劃一場收購，黑客把你的系統當作目標，媒體則會揪出公司過去犯下的種種錯誤。順便說一句，這些人的怒氣，大部分都是直接沖你而來的，并且非常針對個人。

　　上述問題不是假設出來的。它們都是我們熟知的企業領袖在近年來遇到的真實危機經歷。惱人的是，這些情形比以往更加頻繁地出現，破壞力也更強了。

　　每場危機都有其獨特的特點，根源在于特定的企業、管理、法律和商業現實狀況。在幫助了大約150家企業應對一系列危機之后，麥肯錫發現了危機也有一些明顯的模式，企業可以從這些模式里學習一些簡單但又最有效的做法，以便在最糟糕的情況下能夠更好地應對。

　　危機威脅在增長

　　有證據顯示，越來越多的企業內部事件正轉變成全面的企業危機。2010年到2017年間，標題里有“危機”一詞的新聞頭條，以及福布斯評選出的全球100強企業的名字，出現的頻率比上個世紀多了80%。絕大多數行業都受到了不同程度的沖擊。例如，美國汽車行業在去年召回了5300萬輛汽車，2010年時只有2000萬輛。

　　為什么這個問題比以前更嚴重了呢？

　　首先，產品和企業變得更復雜了。

　　其次，股東對公司的期望到了一個新高度。在社交媒體各種信息的驅動下，消費者比以往更“積極”地去控告或者舍棄一家被認為沒有商業道德的公司。

　　第三，快速變化的人際關系讓人與人之間的信任度降低，以至于危機發生時大家更傾向于做出利己的本能反應。

　　最后，企業運作中過于追求速度——從交流的快速化到產品研發時間縮短——讓危機出現的幾率變大。

　　現在，危機管理已經跟風險管理、收購準備以及安全監管一樣重要了。

　　五個平行解決方案

　　從麥肯錫的經驗來看，如果把危機分成“主要威脅”（即相互交織的法律、技術、運作和金融問題，形成了一場危機的核心）和“次要威脅”（即大股東們對主要威脅做出的反應），會有助于更好地理解。最終，企業需要等到主要威脅被解決后才能開始重振，不過，越早解決次要威脅，越能為企業贏得更多時間。

　　當危機發生或將要發生時，最先做出的應對措施包括建立一個跨部門的團隊，構建一個關于主要威脅和次要威脅的形勢模型，對危機可能演化的方向做出早期判斷。這有助于企業迅速做出決定，也是扳回控制權的第一步——可以讓明天報紙的頭條寫得不那么難聽，而不僅是對今天的指責被動做出回應。

　　人們天生容易過度樂觀，在危機發生的早期階段，即使對發展形勢的判斷只有一半是正確的都非常寶貴，這會為解決下列五大問題提供一個強有力的基礎，這些問題分別是保持組織控制力、穩住股東、化解直接的主要威脅、解決根本問題以及在未來如何恢復元氣。

　　保持組織控制力

　　危機發生后，企業運作的日常準則迅速瓦解，建立在信任之上的非正式網絡以及外援凌駕在內部的正式匯報架構之上。那些在之前強烈反對現狀的人會迅速表達自己的不滿，引發一場地盤之爭。一些關鍵高層可能自身受到牽連，無法領導企業作出回應。經理們不再具有達成共識的能力，最終形成運作不靈的組織結構。數十位決策者圍桌而坐，卻束手無策。

　　所有這些都解釋了，一個有效的危機應對團隊為何如此重要。這個團隊應該具有在數小時而不是數天內做出和踐行決策的能力，還能建立一道“機密之墻”將參與應對危機的相關人士與他人隔絕開來，保護那些無關人士不被影響，繼續日常工作。

　　企業常犯的一個錯誤是，選擇一個外部專家來領導企業應對危機。正確的救火隊長往往來自公司內部，是最高管理層十分了解和器重的人，是在業內出任過運營職位的人，同時還能輕松應對層次復雜且強大的非正式網絡的人。

　　穩住股東

　　技術類、法律類或是運營上的問題，很少能在危機第一階段得到解決。在這一階段，最迫切的任務是平復某些股東的憤怒情緒和過激反應，為問題解決贏得時間。

　　比如，公司可以采用緊急財務計劃來減緩供應商、合作伙伴或是客戶的壓力，對客戶進行信譽賠付，防止它們“叛變”去其它品牌。還有監管部門方面，也需要果斷回應。

　　一般公司會希望能夠有一個大動作，就此扭轉勢態，但這非常難。通常情況下有效做法是，和主要股東們分別溝通，提供明確的解決方案來熄滅他們的怒火。

　　化解直接的主要威脅

　　多數危機（如流行病爆發急需疫苗、油井泄露、尖端技術產業召回產品）的核心問題，是技術或者運營上的挑戰。但在危機爆發之時，隱藏事實和問題嚴重性是可怕的。公司需要立刻著手挖掘并掌握所有事實。

　　基本上，初期的解決方案都是沒什么用的。某生產商重設了好幾次的截止日期，才終于解決了技術問題，在談判中就很難再占到優勢。另一家公司為解決危機進行了多次嘗試，卻都在公眾視線中以失敗告終，信譽受損。

　　如果可以的話，最好不要在時間過分設限。相反，要讓技術或者運營團隊去“慢慢來，反而比較快”。也就是給他們足夠的時間和空間去評估問題的嚴重程度，設計可能的解決方案，再一一進行系統測試。

　　另一個常見問題是，技術問題因為比較復雜，最后變成了一個神秘的“黑匣子”。為避免這種情況，應該給技術和運營團隊的工作配以適當的同行評議，以及一種“相互質疑的文化”，從而實現制衡，避免官僚主義壁壘。

　　解決根本問題

　　公司出現重大危機，根本問題往往不是出在技術層面，而是關乎到人（公司文化、決策權、能力等），過程（風險治理、績效治理、標準設定），體系以及工具（維護程序）。這些層面的問題會滲透整個公司，影響所有人。

　　有鑒于此，危機的根本解決通常需要持續好幾年，甚至需要在組織結構上做出重大改變。除病根，必須要設立大規模變革計劃，并且越早表明該意圖之堅決越好。

　　吸納視角客觀的新面孔加入董事會，是一種已驗證有效的療法。

　　恢復企業元氣

　　企業等到危機塵埃落定，才去關注下一個戰略據點、刷新其價值定位，可能已為時太晚，企業核心競爭力也可能已喪失。治病的藥要盡早下才能好得徹底，甚至是初期安撫工作一結束就要下。這樣，公司才能去思考、評估可能采取的大動作，并且確保有可以利用的資源、人才來實現它。

　　CEO們在危機管理中學會的多半是如何進行危機溝通——但危機溝通只是危機處理這一宏大問題的一部分而已。

　　公司管理層和董事會應該考慮的，是明確界定可能會遭受的“黑天鵝”事件是什么。定期進行風險識別，觀察所在行業或其他領域的重大危機，并對此進行情境模擬和應對。這樣，公司就能以批判的眼光檢查自己的各種弱點，并且思考采取何種手段進行彌補。

　　危機預防仍然非常關鍵，但是不再足夠。如今，商業運作已經變得更為復雜，面對危機的可能性也是空前變大。企業需要提前做好準備，站穩腳跟，能夠在最壞的情況中依然給出有力還擊。

　　原標題：你準備好應對一場企業危機了嗎？ 紅杉匯內參