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　　本文轉自微信公眾號：曲高和眾（ID：m15875），作者：孟慶祥。

　　如果事事都可以清晰規定，就不要企業文化了。

　　一

　　看我的公號的人都能夠感覺到，我是一個實在人，對虛頭馬腦的事情根本不感興趣，很多人都提醒我，太實在了不好，但是沒有辦法了，不實在受不了。

　　所以，我曾經認為公司的所謂價值觀、愿景、使命之類的其實都是跟廣告差不多——用來裝點門面，忽悠顧客的。

　　直到我前一段時間去溫氏集團交流，改變了這個看法。然后，我自己開始給公司接待顧客，講華為文化之類的。

　　先說溫氏集團，這是一家從養雞開始，現在雞占30%，豬占60%的養殖集團，去年他們養雞做到了全球第三，養豬做到全球第二，馬上第一。整個公司營業額593億，利潤119億，是A股創業板公司。據說，他們的利潤比整個創業板的總和還多。

　　溫氏創始人溫北英先生1995年仙逝，公司主要是第二代人溫北英的兒子搞大的。和我們交流的是公司現任董事長溫志芬，在講他們公司的三個核心競爭力時，說第三個最重要的競爭力是企業文化，我反正真的信了。

　　溫氏所謂的企業文化就是在他們大樓的墻壁上刻著的：“精誠合作，各盡所能。用科學，辦實事，爭進步，求效益。文明禮貌，胸懷廣闊，磊落光明。同呼吸，共命運，齊創美滿生活。”

　　這東西看起來也好像只是愿望或者廣告，事實上，這個基本理念真是指導他們行動的綱領。

　　養殖業相對是比較簡單的，業務組合也不復雜。但這個行業競爭門檻不高，要做這么大，一定有過人之處，我們短暫的交流只能窺其一斑。

　　溫氏采取的是外包養殖模式，他們自己負責技術、養殖生產線，物流，銷售，飼料，豬仔，雞苗等環節。養殖戶負責把幼崽養成成品，然后按照約定的價格由溫氏集團收購。養殖戶相當于來料加工的外包生產廠商，你可以把養殖戶理解成一堆規模比較小的富士康。

　　溫氏在上市之前是有6000多名員工持股的公司（當時是誰愿意買股票都可以），他們現在有5萬多人，員工年離職率月5%，是業界的三分之一不到，干部離職率幾乎為零。

　　溫氏的合作伙伴關系非常穩定，那么，他們是怎么做到的呢？就是精誠合作，各盡所能。

　　他們舉一個例子說某年雞瘟，他們賠了10多個億，但農戶照樣賺10多個億，因為價格是提前約定好的，風險和超額利潤歸溫氏集團所有，農戶只負責按著溫氏的方法養殖。

　　我覺得這種平淡無奇的事情，真要是做到了，還不是那么容易的。一時誠信容易，堅持三十多年就很難。

　　二

　　價值觀、理念、使命、愿景之類的，統稱為企業文化。

　　據說研究企業文化的大腕是阿倫·肯尼迪，他是這么說的：“對于局外人來講，價值觀（文化）的措辭就像陳詞濫調，只有組織內部人員才能真正理解其中的哲理精髓。”

　　其實，我要修正一下他的說法。其實內部人員也不能真正理解公司的所謂的價值觀，尤其是無法明確的表述出來。背誦那么刻在墻上的不算理解。

　　企業文化屬于不太容易表述清楚的隱形知識，每個員工都知道在這樣的公司如何做事，你讓他總結，卻總結不出來。

　　然后，關于公司使命有這樣一個統計：美國301家定價公司的使命宣言中：客戶（customers）出現211次，團隊（communities）、團體（team）、團隊合作（teamwork）263次，創新（innovation）、原創性（innitiative）174次，誠信（承諾、可靠、信賴、道德準則）192次，員工（employers、individual）236次。

　　是不是都差不多少？都有點像假話和廣告？

　　三

　　我最近幫助公司接待顧客，講了好幾次華為文化了。

　　“以客戶為中心，以奮斗者為本”。這話聽起來不夠性感，還有點裝的感覺。事實上，真要是做到這一點，也會比較火的。

　　在我看來，以奮斗者為本是優先于以客戶為中心的。

　　我看到許許多多的公司沒有戰斗力，或者已經嗝屁。其最根本的原因是沒有解決好分贓問題，有的老板摳門透頂，一個果子都舍不得分給別人，開始做起來的業務也會作鳥獸散。有的老板很大方，可是分配方法不對，然后，花錢也不討好。

　　“不患貧，患不均”，這話說是很高明的。它解決了一個分配的重要性問題，就是首先要均，均是合理的意思。

　　但合理，非常難！

　　華為這個問題解決的比較好，我認為離非常好差得太遠。有許許多多的因素，就不展開來扯了。但華為的分配比其它公司好很多，它首先深入分析價值創造，然后根據創造來分配，相對靠譜。

　　所謂分配好的標準也很簡單，局勢誰創利，誰獲利。但做到太難，行業有巨大差異，每個行業內部形成了表面上相似的分配機制，實則在細節上的巨大差異，足以造成競爭力上的差別。

　　限于篇幅，我不解釋了，也免除軟廣嫌疑。記住，你如果開公司，能把贓分好，就超越了99%的公司，這里面的學問太多了。

　　四

　　我講華為文化，山寨了一句別人的句型，就是題記的那句話。原話是美國第四任總統詹姆斯·麥迪遜說的：“如果人人都是天使，就不要任何政府了”。

　　晚上陪客人吃飯，在華為自己的餐廳里。我問服務員這個叉子和勺子是不是鍍銀的，服務員說是的。過了幾分鐘，服務員又走到我邊上告訴我，這不是鍍銀的，是純銀的，她找人確認了一下。

　　這樣的小事，我覺得這就是華為文化的衍射效果。

　　我不認為這種細枝末節會有規定，而且，我只是隨口說說而已，并非關鍵。但是，一個餐廳的服務員都這么認真，我真是跪了。僅僅是簡單的就餐服務，你能感覺到她們非常認真負責，然后，能產生讓你可以感覺到的氣場，不服不行啊。

　　任何一個公司或者組織，各種各樣的事情多如牛毛，那么這些事情怎么做呢？形成整齊劃一，非常靠譜的做法，并非細若蚊足的規章制度，而是公司文化衍生出來的準則。

　　這種事情通常只可意會不可言傳，當然，像我這么能總結，這么銳利，還是能形成可表述語言的，雖然不能完全貼合實際。

　　那么，公司文化是不是就是搞定這些雞毛蒜皮，雞零狗碎的小事？

　　非也！

　　大事也靠這東西衍生出來的氣場Hold住，比如重大決策之類的，冥冥之中會受到公司主張的價值觀，價值創造方法的影響。

　　員工如何搞定一些具體的，創造經濟價值的事情，也會受到公司氣質的影響，等等。