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　　1940 年，迪克·麥當(dāng)勞和馬克·麥當(dāng)勞兄弟在美國加州開出了一個賣漢堡的餐館，并以自己的名字命名；1955 年，雷·克羅克引入特許加盟制，開始經(jīng)營麥當(dāng)勞公司，距今 62 年，麥當(dāng)勞全球門店數(shù)量達到 36889 家。

　　1971 年，三位咖啡愛好者在西雅圖市中心開出了一個僅出售優(yōu)質(zhì)咖啡豆的店鋪，取名星巴克。1987 年，曾在這里工作過的霍華德·舒爾茨籌資買斷了公司的所有股份，并按照連鎖意式咖啡店思路改造星巴克，距今 30 年，星巴克全球門店總數(shù)達到 25734 家。

　　野村證券（Nomura）分析師 Mark Kalinowski 年初預(yù)測：星巴克憑借已經(jīng)持續(xù)數(shù)年的擴張思路，不僅能順利完成 2021 年開出 3.7 萬家門店的目標(biāo)，之后突破 4 萬家，甚至在遠期達到 5 萬家店都有可能——在商業(yè)史上，還沒有任何一個零售品牌達到過這樣的規(guī)模，目前最接近 4 萬家門店的只有麥當(dāng)勞。

　　也就是說，星巴克將會超越麥當(dāng)勞，成為全球最大的連鎖餐飲公司。如果都按照現(xiàn)在我們認(rèn)知意義上的星巴克、麥當(dāng)勞來算，這個時間不到 40 年。

　　麥當(dāng)勞當(dāng)然也不想停止擴張，但在過去幾年重新吸引年輕消費者，拯救業(yè)績的努力中，麥當(dāng)勞做的更多的是調(diào)整。

　　受到年輕人追捧的星巴克則進入了黃金時代，過去十年里，全球門店總數(shù)增長超過 10000 家，每周服務(wù)超過 8500 萬消費者；僅在中國，2016 年就開出超過 300 家門店，幾乎是一天一家新店的節(jié)奏。

　　股市表現(xiàn)也是一樣，只要公司能守住全球同店銷售額每年增長 5% 的“紅線”，超越目前有千億美元市值的麥當(dāng)勞，就是時間問題。從其股票的增長曲線來看，星巴克的沖勁能與當(dāng)年的可口可樂相提并論，上市至今股票價格已經(jīng)翻了近 170 倍。

　　從未來增長勢頭來看，星巴克遠好過麥當(dāng)勞。

　　而從很多方面來看，星巴克和麥當(dāng)勞都很相似：將盡可能多的環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化，提供穩(wěn)定且高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；改造供應(yīng)鏈和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，提高效率……最重要的是——麥當(dāng)勞賣的不是漢堡，而是連鎖服務(wù)體系，星巴克同樣賣的不是咖啡，而是“第三空間”理念。

　　美國 Temple 大學(xué)歷史系教授 Bryant Simon 2009 年撰寫的《 Everthing but the coffee》中，他提到 1990 年代星巴克在美國的品牌意義還是一個輕度奢侈品，但到了 2008 年，他援引一份調(diào)研報告說，“許多人對于星巴克的認(rèn)知和麥當(dāng)勞已經(jīng)沒有什么兩樣了。”

　　就在昨天，星巴克在年度股東會上宣布要認(rèn)真做午餐，計劃 5 年內(nèi)讓食品銷售額翻倍。嗯，聽上去是不是更像麥當(dāng)勞了？

　　而麥當(dāng)勞其實也在去年底就打算重新打造麥咖啡品牌，升級咖啡機、推出低價咖啡等措施搶奪咖啡市場。目的自然也再明顯不過了。

　　不管怎么說，他們已經(jīng)成為了事實上的競爭對手。而在這些年里，星巴克到底比麥當(dāng)勞多做了什么、又做對了什么？

　　換句話說，星巴克所代表的明星餐飲公司，和曾經(jīng)的麥當(dāng)勞相比，“進化”出了什么技能？

　　麥當(dāng)勞靠的是特許經(jīng)營，而星巴克的幾萬家門店大多都是自營

　　麥當(dāng)勞發(fā)家于一家只提供漢堡包、薯條和奶昔等幾種食物、運營效率卻極高的路邊小店，但真正讓其商業(yè)模式發(fā)揮最大價值、加速流動到全美乃至全球市場的，是為其設(shè)計了“特許經(jīng)營”擴張模式的雷·克羅克。

　　目前全球麥當(dāng)勞餐廳中超過 80% 的門店都是特許經(jīng)營，在其總部美國更是高達 90%。曾經(jīng)以直營模式為主的麥當(dāng)勞中國，也在今年年初通過中信、凱雷的注資，轉(zhuǎn)為了特許經(jīng)營。

　　特許經(jīng)營優(yōu)勢顯而易見：加盟者提供物業(yè)、負(fù)責(zé)日常運營、保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流；品牌方則只需要輸出品牌和管理能力，就能坐收穩(wěn)定的銷售分成、以及越來越大的市場空間。但弊端同樣突出，在拓展生意的早期，最讓雷·克羅克頭疼的，就是如何確保所有特許經(jīng)營門店都能達到他提出的高標(biāo)準(zhǔn)。

　　但有一點是難以抗拒的——當(dāng)公司追求快速擴張實現(xiàn)規(guī)模化的時候。

　　而星巴克則放棄了特許經(jīng)營模式，幾乎自主運營了所有門店。目前，在其全球近 3 萬家門店中，以美國為代表的絕大多數(shù)門店都是品牌自營，海外市場門店也喜歡采用本地合資公司的方式運作。

　　麥當(dāng)勞美國 14000 個特許經(jīng)營門店背后大約有 300 個加盟商，最大的也只擁有 69 家門店。而星巴克美國的直營店為 6764家。這無疑對品牌的運營管理能力、以及資金流的使用方式提出了更高的要求。

　　麥當(dāng)勞要買地，星巴克都是租賃，這讓自營模式的星巴克同樣能夠快速擴張

　　如果將這些年麥當(dāng)勞從特許經(jīng)營商處獲得的營收拆解來看，就能發(fā)現(xiàn)這家公司在業(yè)績下滑時，還能基本穩(wěn)定維持賺錢的秘訣：門店銷售額的分成、以及新加盟商繳納的初始加盟費所占的比例都不高，最多的反而是房租收入。

　　這是雷·克羅克在早期設(shè)計麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營模式時，就留下的一個獨到之處：為了加強控制權(quán)，所有門店所需要的土地物業(yè)，都要由麥當(dāng)勞總部出面收購，再轉(zhuǎn)租給特許經(jīng)營商，每年按略低于市場價的水平收購租金。在房地產(chǎn)市場節(jié)節(jié)攀升時，租金收入會水漲船高；而一旦特許經(jīng)營商表現(xiàn)欠佳，也可以隨時將他們“掃地出門”。一些持有麥當(dāng)勞股票的對沖基金經(jīng)理們甚至曾經(jīng)想過，把麥當(dāng)勞的餐飲和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)拆分成兩部分，以便更有效地管理資產(chǎn)。

　　“麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營會把控從收購物業(yè)、食品供應(yīng)鏈、IT 系統(tǒng)、管理模式在內(nèi)的一系列環(huán)節(jié)，早期的培訓(xùn)管理也是由總部負(fù)責(zé)，分擔(dān)給特許經(jīng)營商的只有裝修，以及店面成熟后的管理業(yè)務(wù)，上軌道之后干預(yù)才會少一點。

　　星巴克在全球的大部分門店都是自營，但所有物業(yè)都是租賃來的，而且由于品牌優(yōu)勢，可以拿到相對低的租金。這樣，開一個新店時在裝修、設(shè)備上的投入，依靠穩(wěn)定的現(xiàn)金流很快就能回收。買地和租地，以及這兩種模式擴張速度的快慢，就是麥當(dāng)勞與星巴克目前門店增速差距如此之大的根本區(qū)別。”峰瑞資本副總裁黃海向《好奇心日報》表示。

　　同樣都是選人流量大的地方開店，但星巴克用多個門店侵略性地覆蓋一個地區(qū)

　　如果你生活在北京上海等一線城市，很容易感覺到星巴克在同一地段的“密集”。但你很少會在較小的范圍內(nèi)看到兩家麥當(dāng)勞。

　　“星巴克采取了一種簡單的擴張戰(zhàn)略，即用大量的商店侵略性地覆蓋一個地區(qū)。這樣做有助于幫助公司降低運輸和管理成本，同時將顧客流分散到臨近的其他店，可以減輕每個獨立店顧客排隊等候的情況。”在《品類殺手》一書中，美國零售業(yè)研究者 Robert Spector 這樣評價星巴克的這種開店策略。

　　在紐約市經(jīng)濟最發(fā)達的曼哈頓島，星巴克的密度是每平方英里 6 家以上，平均每 1.5 萬人就能接觸到 1 家星巴克。

　　以目前星巴克在全球布局最密集的城市之一上海為例：目前近 500 家門店已經(jīng)覆蓋整個市中心、以及后期開發(fā)出來的數(shù)個城市副中心。

　　在 1980 年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團隊，專門研究咖啡行業(yè)的選址。據(jù)統(tǒng)計，星巴克早期門店分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購物中心、機場、大學(xué)城等，尤其以辦公大樓（商務(wù)區(qū)域）和社區(qū)中心（購物區(qū)域）占比最高。

　　在商務(wù)區(qū)和購物區(qū)兩類門店中，前者開在辦公樓底層，店面小、外帶比例高；后者則可以滿足社區(qū)居民日常購物時的聊天、社交需求。這樣做的好處是，能夠用更小的店鋪面積，帶來更大的客流量和銷售收入。

　　星巴克的門店面積一般都比麥當(dāng)勞小，這也讓星巴克在尋找物業(yè)時，能夠更靈活。

　　麥當(dāng)勞比星巴克的坪效高，但每個星巴克員工為公司創(chuàng)造的收益比麥當(dāng)勞要高

　　如果沒有足夠多的門店作為支撐，客單價相對較低的星巴克，還是無法達到麥當(dāng)勞那樣的單店盈利水準(zhǔn)。事實上，在行業(yè)機構(gòu) QSR 的年度榜單中，麥當(dāng)勞幾乎一直是全美坪效（單位面積物業(yè)所帶來的銷售額）最高的餐飲品牌，僅在 2010 年被炸雞品牌 Chick-fil-A 短暫超越。

　　但按年報披露的數(shù)字計算，全球每位星巴克雇員一年能為公司創(chuàng)造的營收，目前基本相當(dāng)于麥當(dāng)勞的 4 倍。它可能已經(jīng)是整個行業(yè)里員工效率最高的公司之一了。

　　更少的人力成本，意味著更高的效率。

　　更快上市、更早拓展海外市場，讓星巴克更好地利用了全球化機會

　　在麥當(dāng)勞和星巴克發(fā)家的美國本土，餐飲業(yè)是一個年收入達到 7092 億美元，行業(yè)雇員數(shù)達到 1400 萬人的行業(yè)，也是全球最大的餐飲市場。而這個市場的快速成長，也有賴于居民消費習(xí)慣的變化：目前，43% 的美國人每周外出就餐至少一次；到 2015 年，美國餐飲業(yè)收入占到了居民食品消費的 47%。

　　由于本土市場潛力巨大，麥當(dāng)勞的前 50 年基本都致力于此，直到 1990 年代才開始大力拓展海外市場。

　　但在上市和全球化的幾個關(guān)鍵時間節(jié)點上，星巴克的 CEO 舒爾茨都推動著公司更快做出決策。

　　1992 年星巴克上市時只有 165 家門店，4 年后就開始大規(guī)模拓展海外業(yè)務(wù)；而麥當(dāng)勞等到擁有 700 多家門店時才得以上市，拓展海外市場更是在公司成立 50 年之后才開始做的事。

　　更早上市，也意味著星巴克可以有效利用融資、發(fā)債、收購股票等一系列金融手段，靈活解決公司擴張過程中可能面臨的資金問題，并逐步收回在發(fā)展成熟的海外市場的控制權(quán)。而公司的品牌價值和市值，也在這一過程中被逐步提升，顯示出了很強的“杠桿效應(yīng)”。

　　在 20 世紀(jì)末期，麥當(dāng)勞被公認(rèn)為高速成長的跨國公司典范，是美式資本主義在全球取得輝煌勝利的標(biāo)志。但從實際的增長情況來看，星巴克才是真正利用好這一機會，獲得了巨大成長空間的公司。

　　對于未來市場趨勢把握，星巴克比麥當(dāng)勞更敏感，數(shù)字化是最典型的了

　　在野村證券分析師 Mark Kalinowski 的報告中，曾將星巴克與 Chick-fil-A 并稱為行業(yè)內(nèi)兩大最注重技術(shù)的連鎖餐飲公司——從店面 Wi-Fi 系統(tǒng)、公司網(wǎng)站、App 到社交網(wǎng)絡(luò)賬號，星巴克很早就開始使用這些數(shù)字化手段了解消費者需求，并對產(chǎn)品和服務(wù)進行相關(guān)的調(diào)整。

　　而麥當(dāng)勞正兒八經(jīng)地在全公司推行數(shù)字化業(yè)務(wù)，則要到 2015 年。于是到 2016 年，你能看到他們密集地開始測試自助點單機、App 點單、移動支付、第三方平臺外賣……總之，是各種各樣的線上渠道。

　　另外，星巴克在數(shù)字化的過程中，把更多的消費者數(shù)據(jù)都掌握在了自己手上。以中國市場為例，不管是進入天貓開旗艦店，還是和微信合作手機支付，你都會看到星巴克的謹(jǐn)慎。而麥當(dāng)勞要大力發(fā)展的外賣業(yè)務(wù)，則會讓更多的用戶數(shù)據(jù)留在第三方外賣平臺上。我們在之前的文章中分析過，這可能會讓麥當(dāng)勞獲取不錯的銷售數(shù)據(jù)，但失去對消費市場變化的敏感度。

　　但不管是對于星巴克還是麥當(dāng)勞來說，成為數(shù)據(jù)驅(qū)動的大公司，還需要經(jīng)歷相當(dāng)長的時間。這個過程中，也可能伴隨著一些陣痛。比如，星巴克在美國 1200 家門店推行的移動點單和支付業(yè)務(wù)，雖然將這些門店的交易量推高到了過去 18 個月來的最高水平，但通過 App 下單在備餐區(qū)造成的“隱形訂單”、以及領(lǐng)餐區(qū)的長隊，反而可能拖垮了門店最看重的“效率”。麥當(dāng)勞也有同樣的問題。

　　星巴克短期內(nèi)的解決方法是在店內(nèi)增加更多人手。長期來看，星巴克計劃改變店內(nèi)空間設(shè)計。麥當(dāng)勞則希望設(shè)計一個專門的 App 功能以追蹤用戶的位置，確保訂單在正確的餐廳和時間準(zhǔn)備好，避免食物放太久。

　　星巴克的“進化”，最終還是因為市場需求的變化

　　麥當(dāng)勞打破了人們對于“正餐”形式的概念，用干凈的環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、快捷、高效和高品質(zhì)的服務(wù)，最終滿足的其實還是人們對于食物的基本需求。所謂的快餐，也就是快速獲取能量。

　　星巴克提供的則是一種體驗，是食物之外的那一部分空間概念：消費者來到店內(nèi)，更多是尋求家與辦公室之外用于放松、社交的第三空間，咖啡飲品僅是附加服務(wù)。

　　相比而言，它比麥當(dāng)勞要更難獲取消費者。從這個角度來說，這也是比麥當(dāng)勞“進化”的地方。你從下圖也能看到這具體是指什么。

　　它最終所順應(yīng)的，還是我們作為消費者對于“吃點什么”這件事上需求的變化——不管是更便捷、更健康、更多元的咖啡選擇，還是想要滿足基因深處對于甜食和脂肪的需求，在星巴克的門店里都能夠得到實現(xiàn)。

　　而星巴克的標(biāo)準(zhǔn)化改造，可能也學(xué)習(xí)了麥當(dāng)勞的經(jīng)驗

　　你可能也聽說過，麥當(dāng)勞為了提高備餐效率而專門設(shè)計出的雙面烤盤和 V 型薯條鏟——這是這家大公司曾在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造的又一類革新。

　　為了保證在數(shù)萬家門店內(nèi)都能銷售幾乎同一水平的產(chǎn)品與服務(wù)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)化過程不可或缺。甚至，連原材料供應(yīng)商都要接受類似的量化管理，因為一旦加工原材料比較穩(wěn)定，在加工工藝穩(wěn)定的情況下，產(chǎn)品的質(zhì)量也是穩(wěn)定的，這就減少了服務(wù)過程中的不確定性；可以更加有計劃地對流程進行梳理，以提高服務(wù)效率。

　　雖然在出品標(biāo)準(zhǔn)和速度上有著同樣嚴(yán)格的量化指標(biāo)，但星巴克一度沒有太過在意器具層面的改造。由于推廣的是意式咖啡文化，星巴克的店面內(nèi)過去使用的也是意大利品牌 La Marzocco 的咖啡機，這臺半自動的機器需要控制 Espresso 的萃取時間和壓力等變量，咖啡師需要手工裝填、按壓咖啡粉。

　　但自從星巴克從 1999 年引入全自動咖啡機 Thermoplan 后，事情就變得簡單多了：店員只需要定時裝填咖啡豆，按需在機器上按下按鈕，就能很快地獲得一份濃縮咖啡，使整條流水線更快地滾動起來。

　　不可否認(rèn)的是，麥當(dāng)勞作為全球最大連鎖餐飲公司，為整個行業(yè)積淀了不少商業(yè)運作經(jīng)驗，或者啟發(fā)。

　　距離 4 萬家還有一段時間，但星巴克的挑戰(zhàn)也已經(jīng)來了

　　1965-1991 年，麥當(dāng)勞在美國本土平均每年 42% 的營收增長，很大一部分來自新門店的業(yè)績；而在 1990 年代的海外擴張過程中，鼎盛時期的麥當(dāng)勞一年可以開出 2000 家新店。

　　但隨著麥當(dāng)勞在全球門店數(shù)近年增至 3.5 萬家以上，如何和特許經(jīng)營商一起運營好這些門店，讓它們不至于在激烈的市場競爭中倒閉，成了比開店更值得關(guān)注的事。相比之下，星巴克的這個時間點，可能還要過一段時間才會真正到來。

　　但星巴克的挑戰(zhàn)也已經(jīng)來了。最近五個季度，星巴克的同店銷售額都沒能達到華爾街的預(yù)期，增速已經(jīng)放緩到 3%，為 2009 年以來的最差水平。

　　認(rèn)真做午餐， 5 年內(nèi)讓食品銷售額翻倍，意圖已經(jīng)很明顯了吧？