2013年上半年，奇瑞16萬臺銷量被甩出前十，“艾瑞澤7”或成止痛良藥，品牌架構(gòu)積極"縮編"。

　　2010年，深陷危局的奇瑞汽車宣布開始進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，三年后，以一款名為“艾瑞澤7”的產(chǎn)品為開端，奇瑞即將交上最終答卷。

　　7月9日，安徽蕪湖，一場場面熱烈的溝通會在奇瑞汽車的工廠內(nèi)上演。溝通會的主角是奇瑞即將在本月底發(fā)布的艾瑞澤7，溝通會的背景則是三年里，奇瑞到底做了什么，它到底發(fā)生了怎樣的改變?

　　說實話，第一眼看到艾瑞澤7，所有人都并不會意識到這是一款屬于“奇瑞”的車，因為無論從內(nèi)飾還是外觀上來說，比起奇瑞以往的產(chǎn)品，艾瑞澤7都有很大的提升。

　　而究其內(nèi)里，這也正是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所帶給奇瑞的改變。

　　用奇瑞自己的說法，就是其已經(jīng)在逐步回歸一個品牌，并正在以符合國際標(biāo)準(zhǔn)的正向開發(fā)流程體系造車。而實際上，更為直觀點的理解，以前奇瑞的開發(fā)團隊有數(shù)幾千人，這數(shù)千個人是分成不同的小組在開發(fā)幾十種不同的產(chǎn)品，但現(xiàn)在卻是所有資源優(yōu)勢集中，數(shù)千人用體系和流程驅(qū)動來開發(fā)同一款車型。

　　在這樣的轉(zhuǎn)變中，奇瑞曾歷經(jīng)陣痛。所以“艾瑞澤7的發(fā)布并不只是銷量意義那么簡單”。在采訪中，奇瑞汽車銷售公司總經(jīng)理黃華瓊稱：“我們更希望艾瑞澤7能給奇瑞帶來全新理念的建立，全新標(biāo)準(zhǔn)的建立，全新體系的建立，這才是我們最主要的目的。”

　　求變之迫切

　　今年上半年對于奇瑞而言，依然是個難熬的半年。數(shù)據(jù)顯示，今年1-6月，奇瑞汽車的銷量為16萬臺。這一數(shù)字不僅使其被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩出了銷量前十的排行榜，并且與曾經(jīng)的“小弟”長城汽車(601633,股吧)相比，奇瑞的差距也在慢慢拉大。

　　不斷“失血”似乎正在成為這個曾被譽為“自主品牌旗手”企業(yè)的常態(tài)，這樣的情形與那個曾連續(xù)11年自主品牌銷量第一，連續(xù)9年國內(nèi)乘用車出口第一的“奇瑞”相比，仿若一個在“天上”一個在“人間”。

　　資料顯示，奇瑞曾經(jīng)是國產(chǎn)自主品牌的老大，在最“巔峰”的時候，奇瑞不僅在銷量上以絕對優(yōu)勢領(lǐng)軍國內(nèi)自主品牌車企，而且一度逼平上海大眾等老牌合資企業(yè)。早在2006年4月，奇瑞就以30.5萬輛的成績殺入乘用車行業(yè)銷量四強，成為第一家年銷乘用車達(dá)到30萬輛級的自主品牌，也是中國汽車史上繼大眾和通用之后，第三個達(dá)此量級的品牌。

　　不過隨著市場競爭環(huán)境的變化，以及奇瑞自身管理粗放、機構(gòu)臃腫、效率低下等原因，尤其是2009年推出了多品牌體系，由原來的奇瑞單一品牌擴張為奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四大品牌，導(dǎo)致品牌及產(chǎn)品線急劇擴張，分散了奇瑞的研發(fā)、產(chǎn)品及渠道資源等，奇瑞也開始付出慘痛的代價。

　　數(shù)據(jù)顯示，2010年，奇瑞將銷量目標(biāo)定為70萬輛。不過這一年，它并沒有完成目標(biāo)。此后，奇瑞的銷量開始一路下滑。并且，自2009年開始，奇瑞已連續(xù)四年出現(xiàn)經(jīng)營性虧損，累計虧損額已超過20億元。

　　“奇瑞汽車所面臨的已經(jīng)不再是發(fā)展問題，而是生存問題。”奇瑞常務(wù)副總經(jīng)理郭謙曾這樣說。

　　在這種情況下，變革就成為了必然之勢，壯士割腕、痛定思痛成為了這家自主品牌車企的唯一選擇。

　　轉(zhuǎn)型思路

　　奇瑞的轉(zhuǎn)型之路始于2010年。

　　當(dāng)年，中國汽車行業(yè)的生存環(huán)境已發(fā)生了根本性的變化，合資品牌對自主品牌的瘋狂絞殺以及中國消費者的汽車消費升級需求使得所有企業(yè)都度過了那段再造什么產(chǎn)品就能賣什么產(chǎn)品的美好時光。從市場本身來說，奇瑞必須按照行業(yè)固有的規(guī)律性去前進(在成長初期，奇瑞與大多數(shù)的自主品牌一樣走的是一條逆向開發(fā)之路，無論產(chǎn)品還是品牌，都曾有過“山寨”的歷史)。

　　而對此，以尹同躍為首的奇瑞管理層也一致認(rèn)為，奇瑞不能再追求速度和規(guī)模，它的下一個目標(biāo)應(yīng)是“做對產(chǎn)品、做好產(chǎn)品、做精產(chǎn)品”。即在產(chǎn)品開發(fā)方面逐步向“全面正向產(chǎn)品開發(fā)體系”轉(zhuǎn)型，同時將對現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌架構(gòu)進行“縮編”。

　　為此，奇瑞開始"推倒重建"其從2009年開始實施的多品牌戰(zhàn)略，并確定了建立一個統(tǒng)一的體系，回歸一個奇瑞品牌，打造包括技術(shù)、國際化和體系在內(nèi)的三個核心能力的轉(zhuǎn)型策略。

　　并且奇瑞還希望能夠通過組織架構(gòu)變革，實現(xiàn)“縱向職能體系/資源整合，橫向產(chǎn)品線拉動”的矩陣式管理體系，從而在組織機構(gòu)上保障資源整合和市場導(dǎo)向，并將技術(shù)優(yōu)勢通過體系轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。

　　在這過程中，奇瑞可謂動作不斷。2011年，奇瑞正式撤銷威麟事業(yè)部，同時將威麟和瑞麒品牌的銷售均劃歸到奇瑞銷售公司，隨后奇瑞在此基礎(chǔ)上形成了奇瑞汽車銷售公司、旗云銷售公司兩大銷售陣線。

　　2012年下半年，奇瑞又宣布將旗云銷售公司并入奇瑞汽車銷售公司，成立奇瑞銷售總公司。

　　此后不久，奇瑞又裁撤了旗云汽車事業(yè)部及其所屬的旗云汽車工程研究院、旗云汽車工程研究二院等機構(gòu)。同時，奇瑞汽車工程研究總院更名為奇瑞汽車工程技術(shù)研究總院，裁撤產(chǎn)品開發(fā)中心、技術(shù)中心以及APOLLO工作組，部分職能及機構(gòu)劃轉(zhuǎn)給新成立的產(chǎn)品開發(fā)管理中心和上海研發(fā)中心。

　　一系列的動作讓奇瑞時時處于風(fēng)口浪尖，奇瑞股份有限公司的員工也從此前的3.3萬人縮減到了2.4萬人。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對于奇瑞來說，此次轉(zhuǎn)型可謂脫胎換骨，而且奇瑞已幾乎失去了調(diào)轉(zhuǎn)船頭的可能。

　　重劃產(chǎn)品陣營

　　奇瑞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型用了三年的時間。

　　今年4月，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型臨近收官的奇瑞通過一場主題為“技術(shù) 奇瑞 中國夢”的發(fā)布會，正式發(fā)布了其全新的品牌LOGO和“回歸一個奇瑞”的品牌戰(zhàn)略，并首度向外界展示了其充滿國際化色彩的研發(fā)高管團隊。

　　按照規(guī)劃，奇瑞的戰(zhàn)略目標(biāo)將分三個階段實施。長期目標(biāo)是2020年成為具有國際競爭力的世界級汽車企業(yè)。之前分兩步走：第一階段2013-2016年，穩(wěn)固在入門級汽車市場的領(lǐng)先地位，成為中國最好的品牌汽車企業(yè);2016-2020年達(dá)到主流跨國汽車企業(yè)的體系能力，產(chǎn)品主要技術(shù)性能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)水平。